Em 2005, o Baystate Medical Center (BMC) situado em Springfield, Massachusetts, lançou um processo para aprimorar seus edifícios mais antigos e servir melhor as necessidades de sua população crescente de pacientes. A iniciativa de modernização do BMC foi dirigida por líderes sênior de Baystate Health, com a meta de atualizar a infraestrutura envelhecida das instalações e os quartos de internação duplos.
O BMC serviu de ponto de referência para a infraestrutura de saúde da região durante mais de um século. As raízes do hospital remontam ao ano 1780, quando o Springfield City Hospital era apenas um dos hospitais de cuidados agudos dos Estados Unidos. Foi renomeado Springfield Hospital em 1883 e mudou para a sua atual localização em 1889. Hoje, o BMC é o maior hospital do Sistema de Saúde de Baystate, uma organização multi-institucional integrada de cuidados de saúde que serve 750 000 pessoas em toda a zona oeste da Nova Inglaterra.
O BMC foi reconhecido em todo o país pela qualidade, segurança e excelência da medicina intensiva e recebeu a Magnet Recongnition dada pelo American Nurses Credentialing Center (ANCC), uma distinção que coloca o pessoal de enfermagem do hospital entre os melhores do país. O processo de aprimoramento começou pela formulação dum plano diretor de 15 anos concebido por um comitê diretivo que incluía membros do comitê executivo, líderes clínicos e administradores das instalações. O plano pretendia substituir uma ala de internação antiga por uma extensão em fases que consistia de três novas alas de internação.
A extensão acrescentaria 640 000 pés quadrados ao BMC, ampliando os serviços de cuidados agudos e serviços de internação, acrescentando um centro combinado cardiovascular, desenvolvendo camas para internação clínica, cirúrgica e terapia intensiva, ampliando as capacidades do serviço de emergência e mudando a localização do hospital pediátrico – em breve, criando um “hospital do futuro”. Por volta de 45 por cento da extensão seria construída como espaço vazio para futuro crescimento.
O plano diretor era composto de múltiplas fases, quatro das quais já estão completas. A construção da fase 1 começou em 2009 e finalizou no início de 2012, incluindo a casca e núcleo da ampliação – construir a casca para a totalidade dos 640 000 pés quadrados logo no início ajudaria a poupar dinheiro no decorrer do projeto de vários anos – o equipamento de mais de 300 000 pés do centro cardiovascular, seis suítes de cirurgia hibridas, 96 camas de medicina clínica e cirurgia e 30 camas de cuidados intensivos. A Fase 2, completada em 2012, incluía a finalização da reforma do lobby e da cafeteria. A Fase 3 incluía a substituição do serviço de emergência existente por um centro de emergência e traumatologia de Nível 1 com 94 camas e foi também completada em 2012. O planejamento para a ala sul da fase 4, com 76 camas de internação clínica e cirúrgica e 20 camas de cuidados intermediários, começou em 2012 e a ala abriu em 2016. O BMC ocupa agora mais de um milhão de pés quadrados e serve mais de 80 000 pacientes por ano.
Meu papel no empreendimento da ala sul da Fase 4 em Baystate foi como diretor de projeto da Steffian Bradley Architects (SBA), uma empresa internacional de projetos baseada em Boston. Uma de nossas áreas de especialização é o planejamento de estabelecimentos de saúde e o comitê de direção do BMC selecionou a equipe de projeto da SBA para desenvolver e implementar o plano diretor de 15 anos. Como parte de nossa abordagem de desenvolvimento das áreas de internação da Fase 4, utilizamos o método de projeto baseado em evidência, ou EBD (da sigla em inglês), um processo em oito etapas que pode ajudar a indústria a tomar decisões informadas, baseadas na pesquisa, sobre o ambiente construído para alcançar os melhores resultados possíveis. Em finais de 2012, depois de nove meses de operação das áreas de internação da Fase 1, realizamos avaliações pós ocupação – um componente essencial do EBD – daquelas áreas e usamos a informação para realizar mudanças importantes do projeto das áreas de internação da ala sul da Fase 4.
No atual ecossistema dos cuidados de saúde, onde os reembolsos de Medicare/Medicaid estão baseados na medição dos aspetos de qualidade como a segurança humana, as taxas de infecção, as readmissões e a satisfação do paciente, o projeto do edifício é um aspecto de grande importância para o êxito final dum estabelecimento de saúde. Um conjunto cada vez maior de provas ilustra o impacto do ambiente construído na provisão de cuidados, segurança dos pacientes e experiência dos pacientes. Componentes da construção como o layout, a iluminação, a sinalização, a acústica, o acesso à natureza, o controle de temperatura e qualidade do ar são todos elementos que desempenham um papel importante na criação dum ambiente que contribua a melhora dos resultados e da eficiência e apóie a recuperação. Como o demonstra o projeto de Baystate, o projeto baseado em evidência, quando for aplicado junto com códigos e normas como o NFPA 101®, Código de Proteção da Vida, e a NFPA 99, Estabelecimentos de Saúde, é uma ferramenta valiosa par obter um projeto em conformidade com os códigos, com um ambiente edificado funcional e um ambiente de recuperação efetivo.
Apesar de seus benefícios, o EBD ainda é um processo pouco utilizado. Espero que a visão geral que se apresenta aqui, e sua aplicação ao projeto de Baystate, possam mostrar os benefícios da aplicação dessas oito etapas para a reforma ou construção de estabelecimentos de saúde. O projeto de Baystate ilustra a importância de investir em estratégias de projeto baseadas na pesquisa e na contribuição informada dos intervenientes, resultando no aprimoramento da segurança, da provisão e recepção dos cuidados e do retorno do investimento.
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Definir as metas e objetivos com base na evidência
O primeiro passo do processo de projeto baseado em evidência é a criação duma equipe interdisciplinar para delinear uma visão que defina o propósito, o rumo e os objetivos do projeto. Definir as metas com base na evidência e na pesquisa ajuda a garantir melhores resultados e um melhor retorno do investimento.
Baystate reconheceu a importância de reunir sua equipe multidisciplinar logo no início do processo e garantir a contribuição de todas as partes interessadas. Os membros dessa equipe representavam a administração do hospital e o pessoal clínico, assim como o pessoal de nutrição e da farmácia. A equipe integrava um conjunto de pessoas envolvidas no projeto e a construção da ampliação, incluindo diretores do projeto, engenheiros e especialistas de serviços ambientais. E incluía pacientes e suas famílias – praticamente todas as partes envolvidas na provisão e recepção dos cuidados estavam representadas nas reuniões de projeto e avaliação. Os críticos do processo lamentam às vezes que isso prolongue o tempo do projeto, mas receber a contribuição das principais partes interessadas e analisar as metas baseadas em evidência ajuda a minimizar as alterações do contrato e garante que o projeto final alcance as metas da organização.
As metas identificadas par o EBD foram aprimorar a eficiência do hospital e a experiência cotidiana dos pacientes, das famílias, do pessoal de apoio e dos profissionais da saúde; aprimorar o projeto e o ambiente físico do hospital; aprimorar a proteção e segurança das instalações, a calma e a privacidade, o acesso e a sinalização das instalações, os quartos de internação e o projeto dos banheiros. Por exemplo, as metas do EBD levaram à criação de áreas de trabalho e apoio reservadas (off stage) e públicas (on stage) nas suítes médicas. “O corredor “público” foi projetado para uso dos pacientes, das equipes médicas, das famílias, e dos visitantes enquanto um corredor “reservado” levava diretamente aos elevadores de apoio, proporcionando uma ligação entre os carrinhos de apoio e os quartos de apoio reduzindo o ruído e o abarrotamento nos corredores dos pacientes. Uma meta particularmente importante era criar quartos de internação individuais e layouts eficientes das unidades para melhorar a satisfação, a eficiência dos cuidados e a segurança.
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Encontrar fontes relevantes de evidência
Este passo envolve geralmente uma análise de documentação para identificar pesquisas relevantes, lacunas de conhecimento e oportunidades para futuros programas de pesquisa.
Para informar as decisões de projeto do BMC foram usados vários tipos de evidência. A bibliografia do projeto cita uma série de relatórios de pesquisa e estudos de casos, incluindo um estudo conhecido que demonstra que os pacientes cujos quartos têm vistas para a natureza requerem menor quantidade de medicação para a dor, sofrem menos complicações e recuperam mais rapidamente que os pacientes que têm vistas para paredes de tijolos. Avaliações pós ocupação foram realizadas com pacientes do BMC; os 96 quartos de internação construídos na Fase 1 foram projetados para ser usados por 8 a 12 meses de forma que a equipe de projeto pudesse avaliar quão bem o projeto inicial dos quartos de internação tinha funcionado em relação às metas pretendidas. Modelos da construção baseados no feedback da Fase 1 ajudaram a equipe a ver e viver o projeto em 3D de forma a poderem testar e experimentar o layout e projeto.
As fontes de evidência incluem também levantamentos e entrevistas, onde pacientes e membros da família que ficaram em quartos de ocupação individual analisam o projeto do quarto e classificam a importância das características do quarto como iluminação, temperatura, acesso a tecnologia pessoal e médica, visibilidade do pessoal e acomodação dos visitantes. Além disso, a equipe de projeto acompanhou a equipe clínica nos andares de internação durante vários dias, escolhendo diferentes horários do dia para identificar áreas de aprimoramento. Isso incluía as localizações “on stage” da equipe clinica, painéis para as paredes de cabeceira das camas dos pacientes, elementos arquitetônicos nos quartos dos pacientes que combinam as funções relacionadas com eletricidade e gases medicinais em unidades únicas para maximizar a eficiência.
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Interpretar de forma critica a evidência relevante
Este passo do EBD envolve a análise da pesquisa relevante para determinar se a evidência é confiável e pode ser usada para informar a concepção e as hipóteses do projeto. No inicio do projeto foi tomada a decisão de prever quartos individuais de internação. Essa decisão foi apoiada pela pesquisa realizada na indústria indicando que os quartos individuais melhoram a qualidade do sono e a recuperação e contribuem a reduzir as taxas de infecção. Os resultados da pesquisa pós ocupação realizada em Baystate confirmaram que passar dos quartos de ocupação dupla aos quartos individuais teve um impacto positivo para os pacientes, as famílias e o pessoal.
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Criar conceptos de projeto inovadores usando a evidência
Com este passo, a equipe traduz a evidência relevante em diretrizes de projeto e conceitos preliminares de projeto.
Em Baystate, o processo de projeto baseado em evidência podia produzir inovações inesperadas. A capacidade de envolver o empreiteiro, os principais setores e o consultor em segurança humana logo no início do processo de planejamento e mantê-los envolvidos durante todo o processo de projeto ajudou a equipe em Baystate a alcançar as metas estéticas e de segurança e reduzir os custos. Por exemplo, graças ao envolvimento do consultor de segurança humana, Code Red Consultants, desde o início do planejamento do processo, eles tiveram a possibilidade de identificar um modelo de damper para fumaça mais efetivo. Isso resultou numa poupança de mais de 100 000 dólares, assim como poupanças contínuas em tempo e dinheiro necessário para manter e testar os dampers. As lições aprendidas com esse tipo de inovação podem também melhorar o conteúdo dos códigos para que todos possam aproveitar esse êxito.
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Desenvolver uma hipótese
No processo de EBD, as hipóteses ajudam a guiar a coleta de dados e proporcionam orientação para a análise e interpretação dos dados.
A equipe de projeto do BMC formulou a hipótese que o projeto e localização dos postos de trabalho da equipe médica poderiam melhorar a satisfação do pessoal e a satisfação, a segurança e a evolução dos pacientes.
A equipe também formulou a hipótese que o projeto do equipamento dos quartos de internação da Fase 1 poderia ser ulteriormente desenvolvido para proporcionar um espaço mais seguro e mais ergonômico que melhore o ambiente de recuperação. Por exemplo, a localização do computador na parede de cabeceira na fase 1 criou um conflito com as condições de acesso do pessoal ao botão que aciona o código azul, que requer ação imediata por membros adicionais da equipe médica. Esse problema potencial foi resolvido no modelo da Fase 4 mudando a localização do botão do código azul, permitindo assim o acesso direto do pessoal ao botão sem interferir com o computador montado na parede.
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Medir os indicadores de desempenho de referência
Nesta etapa, a equipe de projeto avalia os processos atuais ao nível macro e define os indicadores de desempenho do projeto que serão usados para medir os resultados.
Antes de projetar a ala sul da fase 4, a equipe realizou medições do desempenho atual com base em entrevistas aos pacientes nos quartos de ocupação individual da ala oeste da Fase 1. Os dados do inquérito sugerem que os pacientes mostraram maior satisfação com os quartos individuais comparados com as unidades mais antigas de Baystate: 90 por cento disseram que os quartos eram tranqüilos à noite, contra 75 por cento antes: 95 por cento acharam que os quartos e os banhos estavam limpos, contra 89 por cento antes; e 95 por cento acharam que os controles de iluminação e temperatura criavam um ambiente confortável, contra 75 antes.
Os resultados da pesquisa levaram à organização de reuniões com o grupo de familiares de pacientes de Baystate. Representantes ofereceram uma visão de quais elementos tiveram um impacto na percepção e funcionalidade dos quartos dos pacientes. As famílias apreciaram as três áreas separadas no quarto para enfermagem, pacientes e familiares, assim como os tons cálidos da madeira na decoração. A madeira natural da parede de cabeceira contribuía à impressão desejada de hospitalidade, fazendo que os pacientes e os visitantes se sentissem mais cômodos. Os dispositivos de iluminação para leitura foram fundamentais. O revestimento cerâmico e os candeeiros de parede colocados no muro oposto à cabeceira foram considerados de menor importância já que não tinham sido notados nem usados pelos pacientes. As plataformas e estantes de madeira foram eliminados porque nem os pacientes nem os médicos os tinham usado.
A equipe interdisciplinar de pesquisa confirmou que as distâncias entre postos de enfermagem na fase 1 eram problemáticas. A visibilidade era limitada; já que as localizações do pessoal eram distantes uma da outra, as enfermeiras não podiam ver todos os quartos desde um único posto de trabalho. As áreas off stage tiveram muito êxito, reduzindo o ruído do tráfico dos carrinhos nos corredores e aumentando o espaço disponível para as equipes de trabalho de forma a encorajar a colaboração das equipes clínicas. Já que as áreas de trabalho da Fase 1 não tinham acesso direto aos corredores principais, a Fase 4 acrescentou uma porta e janelas para ter conexões mais diretas entre áreas de trabalho, corredores e postos de trabalho de enfermagem. Os postos descentralizados da Fase 1 foram consolidados em postos de trabalho mais amplos, com salas de enfermagem de esquina conectadas por áreas de trabalho abertas de forma que os membros do pessoal pudessem ver-se uns aos outros entre postos de trabalho. Foram construídas conexões diretas entre as áreas off stage e os postos de enfermagem.
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Monitorar a execução do projeto e da construção
Este passo permite fazer retificações e receber contribuições durante todo o processo. A equipe de projeto garante que as estratégias de projeto sejam executadas como especificado nos documentos do projeto.
Nos quartos de internação da ala oeste da Fase 1, as sanefas de madeira feitas sob medida que tinham sido incluídas acima das paredes de cabeceira e das paredes opostas não tinham uma boa relação custo beneficio. Mesmo assim, membros da equipe de projeto não queriam remover esse elemento de desenho. Encontraram uma sanefa simples pré-fabricada que foi instalada e avaliada no modelo. A equipe viu logo que a sanefa pré-fabricada funcionaria muito melhor do ponto de vista da manutenção e dos custos e teria a mesma estética que o componente feito sob medida. Essa mudança representou uma poupança de entre 80 000 e 90 000 dólares em investimento inicial, com poupanças adicionais ao longo do tempo em custos de manutenção.
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Medir os resultados de desempenho pós ocupação
Na etapa final, a equipe realiza a pesquisa como definido no plano para determinar se o projeto tem o desempenho esperado. Esta etapa crítica pode ajudar a informar futuros projetos, mas é muitas vezes o passo menos aplicado do processo, já que pode ser difícil e demorado realizar uma pesquisa pós-ocupação uma vez que as instalações se tornam operacionais.
Usando dados pós-ocupação, a equipe do BMC aprendeu que os pacientes querem tranqüilidade – mas não demasiada tranqüilidade. Os pacientes e as famílias sentem-se as vezes isolados na ala oeste da Fase 1 porque dizem que é demasiado tranqüila. Eles também disseram que não conseguiam encontrar o pessoal nos postos de enfermagem; o aumento do número de postos reduziu o número de passos dados pelas equipes médicas, mas teve também como conseqüência a redução do número de pessoas em cada posto, com o resultado que tanto o pessoal de enfermagem como os pacientes se sentissem mais isolados. A equipe de projeto interdisciplinar usou todos esses dados para aprimorar o projeto da ala sul da Fase 4. Em lugar de sete pequenos postos de enfermagem que tinham sido incluídos na Fase 1, o novo projeto incluía quatro postos um pouco maiores.
Avançando
Com a ajuda do processo de projeto baseado em evidência, o projeto da ala sul da Fase 4 de Baystate finalizou três meses antes do previsto e com mais de um milhão de dólares de poupanças.
Infelizmente, Baystate é uma história bem sucedida impressionante mas rara, já que o EBD é uma ferramenta ainda pouco utilizada e apreciada embora permita às partes interessadas nos cuidados de saúde aproveitar ao máximo o processo de projeto e de construção. Construir o hospital do futuro em diferentes fases permite que a equipe tome seu tempo entre fases para aprender dos projetos e modelos operacionais precedentes.
Trabalhei em muitos projetos de estabelecimentos de saúde nos últimos anos onde o método de projeto baseado em evidência trousse informação para o projeto, aprimorando o modelo operacional e permitindo a flexibilidade e o crescimento das instalações. Essas são as lições aprendidas que podem e devem ser aplicadas a outros projetos. É urgente aplicar este tipo de inovação ao gerenciamento do projeto numa época de maior pressão regulatória sobre os estabelecimentos de saúde e de redução dos orçamentos.
Baystate levou as lições muito a sério. Uma terceira unidade de internação deverá começar a ser construída nalgum momento nos próximos 3 a 5 anos e a equipe, incluindo Baystate e seus parceiros de projeto e construção, pensa implementar o mesmo processo de projeto baseado em evidência para aprimorar o complexo hospitalar do BMC.
Kirsten Waltz é presidente de operações nos Estados Unidos da Steffian Bradley Architects. Lynn Kenney, diretora de relações com a indústria do Center for Health Design, contribuiu a esse artículo.
Para mais ferramentas, pesquisa e estudos de caso do projeto baseado em evidência, visite healthdesign.org.
A nova unidade em forma de U de grandes dimensões acrescentou 640000 pés quadrados ao Baystate Medical Center. A construção da Fase 1, indicada em roxo, incluía um centro cardiovascular, suítes de cirurgia e camas de internação e foi completada em 2012. Um processo baseado em evidência foi aplicado à Fase 1 e produziu informação para a construção da ala da Fase 4, indicada em azul, que incluía por volta de 100 camas de internação e foi completada em 2016.
Uma série de mudanças foram feitas na ala da Fase 4 como resultado duma avaliação baseada em evidência da ala da Fase 1. Acima, a parede de cabeceira do quarto de internação da Fase 1; abaixo, as mudanças introduzidas na Fase 4, assim como os elementos que foram mantidos, indicados abaixo.
1.Eliminação do nicho não usado pelos pacientes; 2.Eliminação da sanefa de iluminação feia sob medida, substituída por um elemento leve que mantém os níveis de iluminação variáveis; 3. Área de enfermagem mantida com iluminação separada; 4. Preservação dos tons cálidos da madeira para a estética hospitalar desejada.
Como parte do esforço para criar o “hospital do futuro”, o BMC incorporou elementos orientados para o paciente, incluindo um “jardim terapêutico”.
Aprender dos erros
Uma amostra dos desafios do cumprimento dos códigos para o Baystate Medical Center
No início de 2012, pouco tempo depois da abertura da Ala Oeste da Fase 1, o Baystate Medical Center recebeu citações freqüentes da The Joint Commission, uma organização de acreditação dos hospitais aprovada pelo Centers for Medicare and Medicaid Services (CMS), em relação à áreas que não cumpriam o NFPA 101®, Código de Proteção da Vida. Naquela época, o cumprimento do código se baseava na edição 2000 do NFPA 101; o CMS desde então passou a aplicar a edição 2012 do código. As correções necessárias para resolver esses problemas consumiram recursos valiosos e perturbaram as áreas de internação ocupadas.
Embora o processo de projeto baseado em evidência não lide especificamente com o cumprimento dos códigos, criar desde o início do processo de projeto uma equipe multidisciplinar ajudou Baystate a mitigar os problemas de conformidade e poupar dinheiro. A equipe teve a possibilidade de propor soluções para o cumprimento do código que apoiassem as metas de projeto baseado em evidência. As questões identificadas nas citações da Joint Commission foram analisadas como parte dum processo destinado a ajudar as equipes de projeto e construção de Baystate a evitar a reincidência desses problemas.
As questões principais de conformidade incluíam:
Rebaixamento das portas
O NFPA 101 faz referência ao NFPA 80, Portas Corta-Fogo e Outras Proteções de Aberturas, que limita o rebaixamento das portas a um máximo de três quartos de polegada para as portas resistentes ao fogo. Rebaixamentos maiores podem ocorrer na nova construção devido às variações do piso ou ao nivelamento da porta após a colocação. Para levar em conta as variações na construção do piso, as especificações deveriam requerer um rebaixamento máximo de cinco oitavos de polegada.
Chapas de proteção das portas
A NFPA 80 permite a colocação de chapas de proteção das portas não rotuladas até 16 polegadas. As portas corta-fogo classificadas são muitas vezes identificadas em nossa experiência com chapas de proteção não rotuladas aplicadas na obra com altura superior a 16 polegadas acima do piso. As portas corta- fogo podem ter chapas instaladas se forem parte da certificação da porta e estiverem rotuladas corretamente. A única exceção se encontra no NFPA 101, que permite a instalação de chapas de proteção colocadas na obra, não rotuladas, em portas corta-fogo/fumaça classificadas em barreiras de fumaça e em zonas de risco, com uma altura máxima de 48 polegadas a partir do limite inferior da porta. Esses requisitos deveriam ser revistos e coordenados com a tabela das portas para garantir que qualquer porta que requeira chapas de proteção cumpra essas provisões.
Dispositivo de fechamento automático para as portas
O NFPA 101 requer que muitas portas corta-fogo nos estabelecimentos de saúde sejam instaladas com dispositivos de fechamento automático ou auto-fechamento. Muitas vezes as molas das portas são instaladas e ajustadas antes de regular a pressão de ar, podendo impedir que as portas fiquem travadas quando fecham. Recomenda-se que os ajustes da mola sejam feitos depois de ter completado a regulação da pressão de ar, já que as diferenças de pressão podem ter um impacto sobre a capacidade de fechamento da porta. É preciso abrir a porta a 90 graus e soltá-la para verificar seu correto fechamento e travamento.
Botões de saída nas portas
As portas de saída de acesso controlado devem ser equipadas com um botão de saída como parte do conjunto de ferragens, e o NFPA 101 requer que o sistema seja instalado a uma distância máxima de cinco pés da porta. Temos observado esse tipo de botão instalado a mais de cinco pés do dispositivo de abertura da porta. É preciso garantir durante o processo de construção que os botões de saída sejam instalados a uma distância máxima de cinco pés.
Manutenção e inspeção dos dampers corta-fogo e fumaça
A NFPA 80 requer a instalação de dampers com portas de acesso de pelo menos 12 polegadas quadradas, ou equipados de seções de dutos removíveis. Os damper corta-fogo e fumaça são instalados muitas vezes sem um meio de acesso que permita uma manutenção e inspeção adequada como requerido pelo código. Um acesso sem obstruções é requerido no teto ou parede para poder entrar até o painel de acesso. As especificações de projeto para os dampers deveriam ser revistas para confirmar que os requisitos estejam claramente definidos, e que existam procedimentos durante a construção para garantir a existência dum acesso que cumpra os requisitos do código
Juntas de parede
O NFPA 101 requer que as juntas criadas na interseção das paredes resistentes ao fogo com os sistemas de piso/teto sejam protegidas por selos corta-fogo aprovados. Durante os projetos de nova construção ou reforma, contudo, essas juntas são muitas vezes deixadas sem proteção. Durante a construção, recomenda-se que a instalação da proteção corta-fogo no topo da parede seja verificada antes da instalação de tetos falsos ou sistemas mecânicos que possam obstruir o acesso.
Penetrações das paredes
O NFPA 101 requer que as penetrações nas paredes corta-fogo sejam seladas com um sistema corta-fogo certificado. Muitas vezes no fim dos projetos de construção deixam-se dutos para passar cabos nos departamentos de tecnologia de informação (IT, das sigla em inglês) , mas esses dutos abertos podem resultar em penetrações que podem comprometer as paredes corta-fogo. Deve haver uma coordenação entre os departamentos de IT e de engenharia e com o empreiteiro, para garantir que os dutos sejam adequadamente tapados e selados.
Visibilidade dos sinais de saída
O NFPA 101 requer que sejam instalados sinais de saída em locais facilmente visíveis. Podem ocorrer obstruções dos sinais de saída quando existam dispositivos de iluminação pendentes ou mobília cuja colocação não considere a visibilidade dos sinais e a instalação desses elementos deve ser coordenada para evitar a obstrução das linhas de visão dos sinais de saída.
Instalação de distribuidor de higienizador de mãos
O NFPA 101 proíbe a instalação de distribuidores de produtos para limpar as mãos a base de álcool acima de fontes de ignição e a uma distância horizontal de até uma polegada duma fonte de ignição ou até uma polegada debaixo duma fonte de ignição. Os distribuidores de higienizadores de mão a base de álcool se encontram muitas vezes diretamente acima das tomadas elétricas e outras fontes de ignição. A localização desses distribuidores deveria ser coordenada com os planos de eletricidade e revista depois da instalação para garantir que não estejam demasiado perto de fontes de ignição.
Para lidar com a meta de minimizar o risco regulatório e os custos de manutenção através da abordagem de cumprimento dos códigos e de projeto de Baystate, foram incorporadas as seguintes medidas:
Maximizar o uso no projeto de suítes para os pacientes
No NFPA 101, as suítes permitem uma redução da largura livre dos corredores de 96 polegadas a 36 polegadas quando servem menos de 50 pessoas e 44 polegadas quando servem uma ocupação superior a 50 pessoas. De acordo com os levantamentos para acreditação, é freqüente encontrar carrinhos que se projetam na largura livre requerida. Além disso, não se requerem dispositivos de fechamento automático nas portas internas das suítes.
Minimizar a quantidade de paredes corta-fogo em projetos de reforma ou ampliação
No NFPA 101, os compartimentos de fumaça são limitados a uma área máxima de 22500 pés. Uma estratégia arquitetural comum nos projetos em edifícios existentes é criar um novo compartimento de fumaça na área de projeto para evitar as reformas em áreas existentes do edifício. Enquanto a estratégia pode isolar o projeto de problemas presentes no edifício existente, ela aumenta muito a quantidade de paredes corta-fogo, implicando custos adicionais para selos corta-fogo e proteções das aberturas. Para lidar com essa questão, recomenda-se incorporar a área final na estratégia dos compartimentos de fumaça existentes e realizar as revisões necessárias para minimizar a quantidade de paredes corta- fogo.
Incluir pessoal de segurança no processo de projeto
As rotas de fuga requeridas podem coincidir com outros riscos, motivo pelo qual é importante que o pessoal de segurança do edifício colabore também no projeto. As estratégias para separar as rotas de fuga foram identificadas através do projeto em lugar de usar dispositivos caros de fechamento das portas que muitas vezes não respondem às necessidades da equipe de segurança.
Uma quantidade de questões relacionadas com as portas foram identificadas na ala da Fase 1 do BMC e tratadas na construção da Fase 4.
