Boston: Segurança pública depois dos atentados da maratona

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Boston: Segurança pública depois dos atentados da maratona

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Mudança de rumo

Como a abordagem do gerenciamento e planejamento de emergências da cidade de Boston se adaptou depois dos ataques a bomba de 2013 – e como outras comunidades podem aprender da experiência 

Em 17 de abril, o dia da 121ª Maratona de Boston, um número estimado de um milhão de pessoas estava distribuído ao longo das 26,2 milhas que uniam a cidade de Hopkinton ao centro de Boston para aclamar os mais de 30000 corredores. A polícia, os organizadores do evento e os responsáveis do gerenciamento de emergências tinham dito às pessoas que deveriam deixar em casa mochilas e bolsas tiracolo. A mesma coisa para coolers e maletas. Disseram que não deviam levar nada que pudesse conter mais que um litro de líquido.

Por volta de 5000 policiais fardados ou à paisana estavam presentes ao longo do trajeto. Um par de drones operados pela Agência de Gerenciamento de Emergências de Massachusetts (MEMA, da sigla em inglês) proporcionavam olhos adicionais sobrevoando o ponto de partida da corrida. Outros oficiais de segurança pública monitoravam uma extensa rede de sinais de vídeo de circuito fechado ao longo do trajeto, especialmente na baixa de Boston onde uma densa multidão ocupava as calçadas. Instalações do comando do incidente tinham sido estabelecidas para casos de emergência. Os oficiais de segurança tinham realizado uma intensa troca de idéias considerando potenciais eventos perturbadores, terroristas e outros, e suas agências tinham ensaiado respostas.

Enquanto se preparavam as condições de segurança nos dias que precediam a Maratona, os corredores acumulavam carboidratos e descanso, com a esperança que o dia da corrida seria fresco e nublado. Mas não foi assim: a segunda feira de Maratona foi um dia radiante com temperaturas próximas de 80ºF, e o calor foi responsável em grande parte pelos 2330 corredores que precisaram de atenção médica.

Mas essa foi a principal preocupação num dia animado e livre de incidentes. Dada a elevada tensão que reinava no país, pode ser difícil imaginar que tenha sido possível reunir alegremente tantas pessoas numa área sem algum tipo de problema. Considerando os eventos de quatro anos atrás em Boston, poderia parecer quase milagroso.

Na tarde da segunda-feira 15 de abril de 2013, duas bombas caseiras explodiram perto da linha de chegada da maratona lotada de público em Boylston Street. Três pessoas morreram e centenas ficaram feridas, muitas com mutilações horríveis. Durante uma semana inquietante, a cidade lutou para entender o ato horrível enquanto procurava os responsáveis. Porque a Maratona? Porque Boston?

Os eventos daquela semana mudaram a forma como os oficiais de polícia, dos bombeiros e de gerenciamento de emergência planejam e respondem a emergências, principalmente ataques terroristas. Algumas dessas mudanças são visíveis, como utilizar grandes veículos da cidade para fechar ruas e prevenir os ataques que atiram veículos contra a multidão, como o ataque de Nice, na França, que matou 86 pessoas em julho passado, ou os ataques recentes em Londres e Estocolmo que mataram quatro pessoas, Muitas outras mudanças se desenvolvem nos bastidores – treinamento e preparação, o estabelecimento de instalações para comando e estratégias de comunicações de emergência, e mais – mas não são menos importantes para garantir a segurança de grandes eventos públicos.

Desde os atentados a bomba houve quatro maratonas, cada uma envolvendo mais de um milhão de espectadores e corredores. A cidade realizou desfiles para suas equipes esportivas profissionais vitoriosas, com dezenas de milhares de pessoas ao longo das ruas. A cada mês de julho, como o fizeram por décadas, imensas multidões se juntam na Esplanada da cidade para o concerto e os fogos artificiais anuais do dia 4 de julho.

As autoridades continuam a aplicar as duras lições aprendidas naquele dia de abril e dos eventos subseqüentes que ocorreram em todo o mundo.

“As mudanças que sofreu nossa abordagem de planejamento para eventos não derivam todas dos atentados a bomba da maratona de Boston,” disse Kurt Schwartz, diretor da MEMA. “Elas podem ser atribuídas também a nossa análise e conhecimento de ataques terroristas e outros tipos de ataques em todo o mundo desde abril 2013. Ë um processo contínuo. Estamos constantemente analisando os eventos mundiais, olhando para ameaças e perigos, mudando e adaptando nossos planos.”

Prevenção e proteção.

Numa manhã recente de abril Schwartz suspendeu suas atividades de preparação para a maratona 2017 de Boston para falar das lições de 2013. Além de dirigir a MEMA, Schwartz foi também subsecretario de segurança interior e gerenciamento de emergência no Gabinete Executivo de Segurança Pública do estado de 2010 a 2015.

Possivelmente, a mudança mais significativa seja o aumento da ênfase e dos recursos que a MEMA dedica agora à “prevenção e proteção”, disse Schwartz – as formas de proteger os locais de eventos e fazer com que os ataques nunca aconteçam. Isso significa trabalhar com o público para evitar que levem alguns objetos quando participam de grandes eventos, como mochilas e coolers. Insistimos com a palavra de ordem “Se você vir algo, diga algo”. Mais câmaras de vigilância estão sendo instaladas em áreas publicas.

O número de policiais à paisana treinados presentes em eventos públicos sofreu um aumento significativo. “O público pode não estar inteirado, mas eles deveriam saber que estão vigiados de perto por pessoas treinadas para detectar comportamentos suspeitos,” disse Schwartz. Para acessar as áreas onde se desenvolverá o evento, os espectadores podem ser dirigidos para passagens mais estreitas, facilitando a observação e a vigilância por parte da polícia, disse Schwartz.

As ações da polícia, do pessoal de emergências médicas, dos hospitais e outros recursos públicos presentes no evento de abril 2013 foram analisadas profundamente em pelo menos dois estudos importantes: “After Action Report for the Response to the 2013 Boston Marathon Bombing,” preparado pela MEMA e outros parceiros e “Why Was Boston Strong? Lessons From the Boston Marathon Bombing,” preparado por quatro estudiosos de gerenciamento de emergências e justiça criminal da Universidade de Harvard.

Ambos os relatórios deram notas elevadas à resposta. “Boston foi forte em grande parte graças a sua preparação para a catástrofe,” afirmaram os especialistas de Harvard – um componente essencial do tipo de resiliência que permite que uma comunidade responda, resista, se adapte e recupere rapidamente dum choque como um ataque terrorista. Os códigos e normas podem ter um papel importante para manter a resiliência, incluindo a NFPA 1600®, Disaster/Emergency Management and Business Continuity (Continuity of Operations Programs); a NFPA 1616, Mass Evacuation, Sheltering, and Re-entry Programs; e a NFPA 1620, Pre-Incident Planning.

Mas os relatórios identificam também fraquezas significativas, incluindo a falta dum centro de informação conjunto que os oficiais de emergência poderiam usar para atualizar o público. Os relatórios notaram também a falta de coordenação e gerenciamento da ajuda mútua quando mais de 2500 policiais, muitos dos quais se mobilizaram por iniciativa própria, convergiram numa comunidade próxima a Boston como parte duma perseguição dos suspeitos dos atentados.

Um dos principais pontos fortes foi a confiança e a familiaridade pessoal estabelecidos previamente entre as autoridades competentes, permitindo-lhes lidar com incidentes complexos duma forma que não poderia ter sido antecipada num plano escrito.

Depois da explosão, os oficiais seniores de segurança pública estabeleceram rapidamente um posto de comando unificado num hotel próximo do lugar, constituído por oficiais seniores de várias agências. Os comandantes seniores “instintivamente e devido a sua preparação sabiam que deviam se encontrar e criar um espaço físico onde poderiam comandar e planificar juntos e mobilizar seu pessoal de forma coordenada,” disse o co-autor do estudo de Harvard Arnold M. Howitt, professor assistente em políticas públicas e consultor sênior do Ash Center for Democratic Governance and Innovation. “Eles estavam condicionados por sua experiência de colaboração em todos esses eventos importantes... eles estavam acostumados a operar de forma conjunta.”

Isso não foi por acaso. O Comissário da Polícia de Boston em abril 2013 era Edward F. Davis, um oficial de polícia veterano quem “obteve um reconhecimento nacional pela sua resposta calma e tranqüilizadora,” de acordo com o Boston Globe. Davis tinha organizado pequenos almoços trimestrais com a polícia do estado, os oficias de gerenciamento de emergência, o FBI e outros. “Chegamos a conhecer-nos uns aos outros e falar sobre os desafios que enfrentávamos a cada momento”, me disse Davis. “Tínhamos nossos números de telefone. Havia muita confiança e respeito mútuo. Desenvolvemos isso não só com a liderança, colocando os setores de diferentes agências a trabalharem juntos em celebrações de vitórias esportivas e outras celebrações.”

Muitas agências tinham participado também em exercícios conjuntos, incluindo exercícios teóricos e um exercício em escala real chamado Urban Shield, que incluiu Boston e oito comunidades vizinhas. Em 2012, o cenário do exercício era um ataque terrorista multifacetado em Boston, que incluía um dispositivo explosivo improvisado em Boylston Street. Esses cenários testam as capacidades de resposta de emergência de múltiplas agências incluindo polícia, bombeiros, serviços de emergências medicas, hospitais e gerenciadores de emergência, disse Schwartz. Como disse Howitt, contudo, esse tipo de treinamento deve ser praticado para ser efetivo.

Perguntei a Davis se a experiência de Boston era aplicável a outras comunidades. “Penso que todas as coisas que fizemos durante a preparação para esse evento e para mitigar os danos que esse evento causou podem certamente ser praticadas por outras cidades e podem ser tratadas de forma bastante similar,” ele disse.

Davis notou uma exceção: os recursos excepcionais de resposta médica de Boston: existem sete centros de trauma de primeiro nível em Boston, incluindo dois centros pediátricos de primeiro nível, a maioria a 10 minutos do local do atentado em Boylston Street. O clima na maratona de 2012 tinha sido excepcionalmente quente, resultando numa superlotação de pacientes que apresentavam problemas causados pelo calor. Para 2013, o plano médico tinha sido aprimorado para garantir o aumento da capacidade de tratamento de pacientes nas tendas médicas, com a conseqüente disponibilidade no local dum grande número de pessoal com treinamento médico. As pessoas que sofreram ferimentos graves no atentado receberam atenção de suporte básico de vida no local e foram rapidamente transportadas até os hospitais num processo que um dos paramédicos chamou de “Remover e correr”. Ambulâncias carregadas de pacientes estavam a caminho dos hospitais num lapso de nove minutos depois da primeira detonação. As explosões ocorreram pouco tempo depois das mudanças de turno da tarde nos hospitais e os trabalhadores do turno de dia ficaram para duplicar praticamente o pessoal disponível para tratar as vítimas da maratona. Como era um dia feriado, o Patriots Day, não havia cirurgias programadas e o pessoal dos hospitais teve a possibilidade de operar além da capacidade normal. Cada uma das 264 vítimas transportadas aos hospitais, incluindo as 16 pessoas com amputações traumáticas, sobreviveram. Se as bombas tivessem explodido na linha de partida em Hopkinton, a 26 milhas de distância, é provável que o resultado tivesse sido muito pior. Ë por isso que os organizadores da maratona colocam agora uma força móvel de ambulâncias e equipes médicas que se deslocam ao longo do trajeto à medida que os corredores avançam.

Do caos vem a clareza

O tempo que passou desde 2013 pode deixar no segundo plano até que ponto as autoridades de Boston pensaram de forma não convencional durante aquela semana intensa e extenuante. No dia da maratona, por volta da hora das explosões, um incêndio se declarou na Biblioteca e Museu Presidencial John F. Kennedy do outro lado da cidade; as autoridades pensaram no início que os eventos estavam conectados. (Não estavam). Na cidade vizinha de Cambridge, a Harvard’s JFK School of Government foi evacuada por medo que as instituições associadas aos Kennedy fossem um alvo.

Geralmente o protocolo manda paralisar o sistema de transportes na área em face de ameaças verossímeis, mas no dia dos atentados Schwartz e outros oficiais decidiram manter o metrô e os ônibus funcionando para permitir a evacuação de milhares de corredores e espectadores.  “Se tivéssemos cometido um erro, teria sido um erro realmente grave”, disse Schwartz sombriamente.

Na quinta feira depois do atentado, sem suspeitos identificados publicamente, os oficiais de segurança pública de Boston enfrentaram outro desafio logístico quando o presidente Obama chegou a Boston para atender um serviço inter-religioso com o Governador Deval Patrick e o Prefeito de Boston Tom Menino, para honrar as vítimas do atentado. Alguns receavam que a logística necessária para proteger o presidente fosse demasiado pesada para uma cidade muito tensa. Davis não concorda. A visita de Obama “foi muito boa para a cidade, a pesar de a ameaça ser maior porque os autores do atentado não estavam presos,” ele disse. “Particularmente no caso do terrorismo, onde as pessoas estão tentando nos assustar, eu penso que é importante que os lideres ignorem isso e continuem com seus planos. O perigo é maior? É verdade, mas chorar as vítimas e ajudá-las não deixa de ser nossa responsabilidade.”

Os eventos se intensificaram durante aquele dia. Essa noite o FBI publicou fotografias de dois suspeitos, Tamerlan e Dzhokhar Tsarnaev, irmãos de Cambridge, identificados pelas câmaras de vigilância da área de chegada da maratona. Em poucas horas, um oficial de polícia do Massachusetts Institute of Technology, que se encontrava em Cambridge em seu carro de serviço caracterizado, recebeu um disparo de arma de fogo e morreu; o assassinato foi relacionado mais tarde com os suspeitos do atentado. Um homem cujo carro foi seqüestrado pelos suspeitos fugiu e alertou a polícia. O veículo foi identificado pela polícia na comunidade vizinha de Watertown e um tiroteio entre agentes e suspeitos teve lugar numa rua residencial; Tamerlan Tsarnaev foi morto e um agente da polícia de trânsito foi ferido gravemente, possivelmente por fogo amigo. Dzhokhar Tsarnaev fugiu, desencadeando uma gigantesca caçada humana.

“Claramente nossa tática foi fraca nessa situação particular” disse Davis falando do tiroteio em Watertown. “A polícia veio de todas as partes, e se você não está pensando em tática quando isso acontece e não há lideres fortes, você acaba gerando uma emboscada circular e cria uma situação perigosa.”

Cedo na manhã da sexta feira, havia mais uma decisão para tomar. Depois duma discussão breve, mas quente, o governador, o prefeito, os oficias de polícia e representantes da MEMA chegaram a um acordo: a cidade seria submetida a uma ordem de abrigo no local. A decisão não foi tomada de animo leve, lembra Davis. A polícia estava investigando pistas múltiplas e receava-se que uma célula terrorista tivesse sido ativada. “Não estávamos seguros de qual era a situação, até onde tinha chegado a conspiração,” lembrou Davis. Schwartz ofereceu o argumento convincente que a área vivia situações freqüentes de abrigo no local durante as grandes tempestades de inverno. Uma ordem de abrigo no local não era usual para uma caçada humana, “mas na Nova Inglaterra não era raro que o governo diga, ‘Fiquem em casa’” disse Davis.

O público ficou no local, muitos de nós pegados a cobertura televisiva da caçada humana sem precedentes que se concentrou na área de 20 quarteirões de Watertown, a pouca distância do local do tiroteio. Na sexta feira à noite, pouco tempo depois de ter sido levantada a ordem de abrigo no local, um residente de Watertown reparou que a lona que cobria um barco em seu quintal estava torcida, e que alguém parecia estar escondido no barco. Num final dramático, Dzhokhar saiu do barco, sangrando e ferido gravemente, o ponto vermelho do laser dum franco atirador posado na sua frente. Ele foi apreendido pela polícia e detido. 

Apesar da cobertura da mídia, uma fraqueza citada pelos dois relatórios foi a falha por parte dos oficiais em manter o público informado assegurando também que todas as mensagens públicas fossem verificadas e validadas, incluindo as disseminados pelas redes sociais. Imediatamente após o atentado, a cobertura da mídia era excelente. A primeira conferência de prensa foi dada aproximadamente duas horas após as explosões; outras três conferências seguiram no mesmo dia. Contudo, à medida que os novos desenvolvimentos diminuíam, a mídia começou a encher as ondas com suas próprias reportagens, algumas baseadas em especulações. Fotografias e vídeo clips circulavam na mídia social. Os oficias da segurança pública em geral não coordenaram nem controlaram adequadamente as mensagens, disse Schwartz. “Tínhamos os lideres da segurança pública publicando seus próprios tweets”, ele disse. Às vezes esses oficiais twittavam informação contraditória.

Devíamos ter estabelecido um centro de informação conjunto e continuado com as conferências de prensa, disse Schwartz. Não é necessário que toda a liderança participe, ele disse, mas os oficiais encarregados de informar o público podem dizer, essencialmente, “não tenho nada novo, mas quais são suas perguntas?” Esse tipo de questões será tratado no futuro, disse Schwartz. O medo que houvesse uma célula terrorista maior não era fundado; ao que consta, os irmãos Tsarnaev se radicalizaram sozinhos e guardavam rancor contra os Estados Unidos por causa das guerras do Iraque e Afeganistão e as mortes de muçulmanos naqueles conflitos. Em 2015 Dzhokhar Tsarnaev foi condenado a morte, acusado de crime federal. Ele disse às autoridades que ele e seu irmão estavam também planejando uma atentado a bomba em Times Square em Nova Iorque.

Ed Davis já está aposentado de seu trabalho de comissário na polícia, e tem agora sua empresa de consultoria em segurança. Ë lamentável, ele disse, mas o papel dos oficias de segurança pública é pensar o impensável. “Você deve imaginar as coisas más que podem ocorrer e fazer tudo o que você puder para evitar que aconteçam,” ele disse.

Eu perguntei a Schwartz se o atentado da maratona tinha mudado profundamente Boston. Ele respondeu logo. “Eu só posso dizer que isso me mudou,” ele disse. “E tudo o que vejo na minha percepção do mundo e de minha comunidade é muito diferente por causa disso.”

Eu lhe disse que não tenho medo de estar em grandes concentrações de pessoas em Boston, mas cada vez que vejo massas de pessoas todas juntas na esplanada para o concerto do Quatro de julho, eu estremeço um pouco.

“Você e eu também”, ele disse.

NARIZ PARA A SEGURANÇA

Um cão policial patrulha a linha de chegada da Maratona de Boston. Os oficiais de gerenciamento de emergência e de segurança pública complementaram os recursos de segurança tradicionais por uma série de ferramentas tecnológicas, incluindo a vigilância com veículos aéreos não tripulados.

Em Boston, eventos como a Marcha das Mulheres, que juntou 175000 pessoas em janeiro, ocorreram sem incidentes.

Lições aprendidas

10 lições aprendidas na resposta ao atentado da Maratona de Boston

Os acontecimentos de 2013 em Boston poderiam ocorrer em todas as partes. A seguir apresentamos 10 lições extrapoladas duma análise da resposta de segurança pública ao atentado da Maratona de Boston.

  1. Embora as crises sejam imprevisíveis por natureza, os socorristas deveriam planejar, ensaiar cenários, realizar exercícios e proporcionar treinamento em liderança ao pessoal. Kurt Schwartz, diretor da Massachusetts Emergency Management Agency, disse que isso significa juntar representantes locais, regionais, estaduais e federais. “Ter um bom plano não chega”, ele disse. “Você tem de praticar o plano.”
  2. “Eventos “fixos” ou planejados podem ser plataformas efetivas para praticar o gerenciamento de incidente, mesmo sem emergência. Eventos como um jogo de futebol ou uma féria do condado podem servir para representar eventos mais sérios. Os exercícios teóricos podem também proporcionar experiência e visão.
  3. As autoridades competentes, incluindo a polícia, os bombeiros, o pessoal de emergências médicas, os hospitais e os funcionários tanto nomeados como eleitos deveriam estabelecer relações pessoais permanentes. Isso poderia tomar a forma de reuniões regulares ou pequenos almoços ou a participação em exercícios que permitam os contactos inter pessoais e a cooperação. Intercambiar os números de celular pode ser um passo pequeno, mas essencial.
  4. Os segundos ou terceiros oficias na linha de comando deveriam estar preparados para tomar a iniciativa numa crise liberando o comando sênior para que se concentre nas decisões estratégicas. Não importa quão prática seja a orientação dum comandante sênior, ele deve estar preparado para ceder as decisões operacionais ao pessoal de menor hierarquia, “Os líderes sênior devem preparar o segundo escalão de dirigentes para que assumam a responsabilidade operacional dessas operações,” disse Arnold M. Howitt, da Universidade de Harvard, co-autor dum relatório que analisa a resposta ao atentado.
  5. Durante uma crise, o comando sênior não deveria estar “exposto indevidamente” a um enorme fluxo de informação bruta, “o que poderia desviar sua atenção das questões e problemas estratégicos,” como o disse a análise do atentado feita por Harvard. Rumores, insinuações e relatórios não verificados – muitas vezes descontrolados durante um incidente – deveriam ser verificados tanto como possível antes de ser levados à atenção do comando sênior.
  6. As políticas e procedimentos sobre o uso da mídia social e canais para proporcionar informação aos repórteres locais deveriam ser estabelecidos antes que a crise aconteça e um centro de informação conjunto deveria ser estabelecido durante o incidente. Considere que a mídia social “não é apenas um processo de notificação, mas é um dialogo que você mantém com o público e deve estar preparado para responder a suas perguntas,” disse o ex Comissário da Polícia de Boston Ed Davis. O uso da mídia social, ele diz, tampouco é uma desculpa para evitar as conferências de prensa regulares. Pode ser melhor entregar a tarefa de dirigir uma conferência de prensa aos funcionários eleitos que recebem a informação dos socorristas.
  7. Num evento prolongado, a direção sênior deveria saber que o cansaço e o estresse podem ter um impacto no pessoal, até quando eles mesmos insistem para continuar trabalhando. Depois de mais de 48 horas de serviço, uma parte do pessoal deveria ser substituído por oito horas para descansar antes de voltar ao serviço. “No fim de cinco dias havia pessoas que estavam literalmente desmaiando pelo excesso de trabalho,” disse Davis. “Podemos trabalhar 24 ou 36 horas. Isso acontece muitas vezes.” Mas quando o pessoal trabalha sem parar 48 ou 72 horas, chega o momento de substituir as pessoas e contar com os companheiros, ele disse. Ou como disse um oficial, “enviar a metade do pessoal para casa e pedir muita pizza.”
  8. Os meios normais de comunicação como os telefones celulares e as rádios portáteis podem ser inutilizáveis quando os sistemas estão sobrecarregados. Num evento prolongado, as baterias podem ficar sem carga. A preparação pode incluir sistemas de comunicação alternativos e ter baterias extra disponíveis. Embora os socorristas de Boston tivessem um sistema de radio confiável, “não estávamos efetivamente preparados para a perda dos telefones celulares,” disse Schwartz. “Não tínhamos pensado na importância real dos celulares.”
  9. A mobilização por iniciativa própria de pessoal da polícia, dos bombeiros ou de emergências das comunidades vizinhas pode ser útil para reforçar a resposta local, mas deveriam ser estabelecidos protocolos para coordenar as pessoas que correm para o local do incidente. A cadeia de comando deve ser estabelecida e mantida; as pessoas auto mobilizadas deveriam procurar os responsáveis. Essa questão e a falta de disciplina com as armas quando tentaram prender o suspeito que ainda ficava solto em Watertown foram aspetos importantes da resposta de Boston que mereceram críticas.
  10. Toda preparação deveria considerar “os piores cenários”, incluindo mortes em massa. Ninguém pode planejar para cada contingência, e o treinamento para o sistema do comando do incidente não ensina necessariamente a liderança “não convencional”, disse Schwartz – mas é exatamente isso que alguns cenários requerem. S.S.
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