El 17 de abril, el día de la 121° Maratón de Boston, alrededor de un millón de personas bordearon las 26.2 millas desde la ciudad de Hopkinton hasta el centro de la ciudad de Boston para alentar a más de treinta mil corredores. Habían sido instruidos por la policía, los organizadores del evento y los oficiales de manejo de emergencias para que dejaran sus mochilas y bolsos en sus hogares. Lo mismo con las conservadoras de frío y maletines. Habían sido informados que no debían llevar nada que pudiera contener más de un litro de líquido.
Para supervisar los procedimientos se contó con una cantidad estimada de 5000 policías uniformados y de civil en todo el camino. Algunos drones operados desde el Organismo de Manejo de Emergencias de Massachusetts (MEMA) servían de supervisión adicional en el área de largada de la carrera. Otros oficiales de seguridad pública monitoreaban una vasta red de transmisiones por video de circuito cerrado por la pista, especialmente en el centro de la ciudad de Boston en donde la multitud alcanzaba una profundidad de decenas de veredas. Se habían establecido instalaciones para el comando de incidentes en caso de una emergencia. Los cuerpos policiales se habían reunido para aportar cientos de ideas sobre posibles eventos perturbadores, ataques terroristas entre otros, y sus organizaciones habían ensayado las respuestas.
Mientas se preparaba la seguridad en los días previos a la maratón, los corredores se cargaban con carbohidratos y descansaban, deseando un día fresco y nublado para la maratón. Pero no fue así: el lunes de la maratón fue un día soleado con temperaturas que alcanzaron los 80°F, y el calor fue la causa por la que casi 2300 corredores requirieron asistencia médica.
Pero esa era la única preocupación significativa en un día alegre y de otra manera libre de incidentes. Dada la exacerbada tensión en el país, resultaba difícil imaginar que tanta gente pudiera reunirse alegremente en un área sin que esto presentara algún tipo de problema.
Considerando los eventos que habían tenido lugar cuatro años antes en Boston, podía parecer hasta milagroso.
Por la tarde del lunes, 15 de abril de 2013, dos bombas caseras explotaron cerca de la abarrotada línea de llegada de la maratón sobre la calle Boylston. Tres personas fallecieron y cientos de personas sufrieron lesiones, muchas de ellas, fueron horriblemente mutiladas. Durante el transcurso de una perturbadora semana, la ciudad luchó para encontrarle el sentido a este horrorífico acto mientras buscaba a los responsables. ¿Por qué durante la maratón? ¿Por qué en Boston?
Los eventos de esa semana cambiaron el modo en que la policía, bomberos y funcionarios de manejo de emergencias de la ciudad planifican y responden ante emergencias, entre las que prevalecen incidentes de terrorismo. Algunos de estos cambios son aparentes, como utilizar vehículos municipales de grandes dimensiones para bloquear calles y evitar que los atacantes se mezclen entre la multitud, como en el ataque en Niza, Francia, el pasado mes de julio en el que fallecieron 86 personas, o los recientes ataques en Londres y Estocolmo en los que se dio muerte a cuatro personas en cada uno de ellos.Muchos otros cambios no son visibles; como la capacitación y preparación, la creación de instalaciones de comando y estrategias de comunicaciones de emergencia, entre otros; pero no por ello son menos importantes para garantizar la seguridad en eventos públicos de gran evergadura. Desde los bombardeos, se han corrido cuatro maratones más, cada uno de ellos con la participación de más de un millón de espectadores y corredores. La ciudad ha sido sede de desfiles por parte de sus victoriosos equipos deportivos de profesionales, con cientos de miles de personas bordenado sus calles. Cada mes de julio, como ha sucedido durante décadas, enormes multitudes se reúnen en la costanera de la ciudad para el concierto y show de fuegos artificiales anual en celebración del Cuatro de Julio.
Las autoridades siguen aplicando la dura lección aprendida a partir de ese día de abril, y de eventos posteriores que se han producido en todo el mundo.
“Los cambios que hemos hecho en nuestro enfoque para planificar los eventos no son todos atribuibles a los bombardeos de la maratón de Boston”, me dijo el director de MEMA, Kurt Schwartz. “Son también atribuibles a nuestro análisis y conocimientos sobre los terroristas y otros tipos de ataques alrededor del mundo desde abril de 2013. Es un proceso continuo. Nos encontramos constantemente analizando los eventos mundiales, observando los riesgos y amenazas, y cambiando y adaptando nuestros planes”.
Prevención y protección
Durante una mañana reciente del mes de abril, Schwartz se tomó un descanso de las preparaciones para la maratón de Boston 2017 para conversar sobre las lecciones del 2013. Además de haber sido el director de MEMA, desde 2010 hasta 2015, Schwartz también se desempeñó como subsecretario para el manejo de emergencias y seguridad nacional en la Oficina Ejecutiva de Seguridad Pública del estado.
Tal vez el cambio más significativo es el aumento en la cantidad de atención y recursos que MEMA destina ahora para la “prevención y protección”, dijo Schwartz; formas de proteger los lugares y evitar que vuelvan a ocurrir ataques. Esto significa trabajar con el público para disuadir a las personas para que dejen de traer ciertos elementos cuando asisten a eventos de importancia pública, como mochilas y conservadoras de frío. Se enfatiza el hecho de “ver algo, decir algo”. Se están instalando más cámaras de vigilancia por video en áreas públicas.
Se ha aumentado significativamente la presencia de oficiales de civil capacitados en eventos públicos. “Es posible que el público no lo sepa, pero deben suponer que están siendo vigilados de cerca por gente que está capacitada para reconocer conductas sospechosas”, dijo Schwartz. Para acceder a áreas de visualización, los espectadores deben pasar de a uno por pasarelas más angostas, para poder ser observados y vigilados mejor por la fuerza de seguridad, dijo Schwartz.
Las acciones del cuerpo policial, del personal de emergencias médicas y de los hospitales entre otros recursos de seguridad pública han sido analizadas en profundidad por al menos dos importantes estudios en abril de 2013: “Informe posterior a la acción en respuesta al bombardeo en la maratón de Boston”, elaborado por MEMA y otros asociados, y “¿Por qué Boston fue sólida? Lecciones del bombardeo durante la maratón de Boston”, elaborado conjuntamente por cuatro eruditos en el manejo de emergencias y justicia penal de la Universidad de Harvard.
Ambos informes proporcionaron respuestas de alto nivel. “Boston fue sólida en gran medida gracias a su capacidad de respuesta ante una catástrofe”, concluyeron los eruditos de Harvard; un componente clave del tipo de resiliencia que permite que una comunidad responda, tolere, se adapte y se recupere con rapidez de un golpe de la magnitud de ataque terrorista. Los códigos y las normas pueden tener un papel importante en conservar la resiliencia, entre ellos NFPA 1600®, Manejo de desastres/emergencias y programas para la continuidad de los negocios; NPFA 1616, Programas de evacuación masiva, refugio y reingreso; y NFPA 1620, Planificación previa al incidente.
Pero los informes detallan también las debilidades, entre ellas la falta de un centro de información conjunta que pueda ser utilizado por los funcionarios de emergencia para dar información al público. Los informes mencionaron también la falta de coordinación y manejo de ayuda mutua cuando más de 2500 miembros de la fuerza policial, muchos de ellos autoconvocados, convergieron en una comunidad cercana a Boston como parte de la cacería de sospechosos de los bombardeos.
Entre las principales fortalezas estaba la confianza y familiarización personal anteriormente establecida entre las autoridades competentes, que les permitió abordar los complejos incidentes de maneras que no podrían haberse anticipado en un plan por escrito.
Después de detonarse las bombas, los oficiales de seguridad pública más importantes establecieron con rapidez un puesto de comando unificado en un hotel cercano, dotado de funcionaros superiores de diferentes organizaciones. Los comandantes superiores “supieron instintivamente y gracias a su preparación buscarse entre sí y crear un lugar físico en el que pudieron comandar y planificar juntos y desplegar a su gente de forma coordinada”, dijo el coautor del estudio de Harvard Arnold M. Howitt, profesor adjunto en políticas públicas y asesor principal en el Centro Ash de Gobernación e Innovación Democrática. “Estaban condicionados por su experiencia de colaboración en todos estos eventos de gran importancia… estaban acostumbrados a operar de manera conjunta”.
Esto no fue por accidente. El Comisario de Boston en abril 2013 era Edward F. Davis, un policía veterano cuya “calma y respuesta tranquilizadora lo hizo ganar elogios a nivel nacional”, según The Boston Globe. Davis realizaba desayunos trimestrales con la policía estatal, los funcionarios de manejo de emergencias, la Oficina Federal de Investigaciones (FBI), entre otros. “Teníamos que conocernos y conversar sobre los desafíos actuales que enfrentábamos”, me dijo Davis. “Teníamos cada uno los teléfonos de los demás. Existía un nivel de confianza y respeto mutuo. Fuimos más allá del liderazgo hacia los componentes de las diferentes organizaciones que trabajan unidas en victorias deportivas y otras celebraciones”.
Muchas organizaciones participaron también en ejercicios conjuntos, incluyendo ejercicios de mesa y un ejercicio de Escudo Urbano a escala real, que incluyó a Boston y a ocho comunidades de los alrededores. En 2012, el escenario del ejercicio fue un ataque terrorista multifacético en Boston, que incluyó un dispositivo explosivo imporvisado en la Calle Boylston. Estos escenarios prueban las capacidades de respuesta a emergencias de múltiples organismos, entre ellos, la policía, los bomberos, los servicios de emergencias médicas, los hospitales y los gerentes de emergencias, dijo Schwartz. Como señaló Howitt, no obstante, se debe practicar tal capacitación para que sea efectiva.
Le pregunté a Davis si la experiencia de Boston era aplicable a otras comunidades. “Creo que todo lo demás que hemos hecho para prepararnos para el evento y mitigar el daño que causó el evento es ciertamente algo que puede ser practicado por otras ciudades y que puede ser manejado de la misma manera en gran medida”, dijo.
Davis observó una excepción a esto: Los excepcionales recursos para la respuesta médica de Boston. Boston cuenta con siete centros de trauma nivel uno, incluyendo dos centros pediátricos de nivel uno, la mayoría dentro de los cinco a diez minutos de distancia del sitio de bombardeo sobre la calle Boylston.La maratón de 2012 fue inusualmente calurosa, generando una gran cantidad de pacientes con problemas de salud relacionados con el calor. Para el 2013, se había perfeccionado el plan médico para asegurar que las carpas de asistencia médica contaran con la capacidad para manejar a más pacientes, lo que significó que se contaba con una gran cantidad de personal con capacitación médica disponible. La gente con lesiones serias durante el bombardeo recibió servicios de primeros auxilios esenciales en el lugar del hecho y se la transportó rápidamente a los hospitales en lo que fue descrito por un paramédico como “cargar y correr”. Las ambulancias cargadas con pacientes estaban camino al hospital dentro de los nueve minutos de la primera explosión. Las explosiones se produjeron justo antes del cambio de turno de la tarde de los hospitales, y los trabajadores del turno diurno permanecieron en sus puestos para básciamente duplicar el personal disponible para tratar a las víctimas de la maratón. Como era un feriado, el Día de los Patriotas, no había cirugías programadas, y el personal del hospital pudo operar a una mayor cantidad de gente que lo normal. Cada una de las 264 víctimas transportadas a los hospitales, entre ellas las 16 personas con amputaciones traumáticas, sobrevivieron.
Si las bombas hubieran explotado en la largada, a 26 millas de Hopkinton, probablemente el panorama habría sido mucho peor. Es por ello que los organizadores de la maratón ahora despliegan una fuerza móvil de ambulancias y equipos médicos que se mueve por la ruta a medida que los corredores avanzan.
Claridad, fuera del caos
El paso del tiempo puede desdibujar el modo en que las autoridades de Boston tuvieron que sacar ideas de la galera durante una intensa y agotadora semana en 2013. El día de la maratón, aproximadmente en el momento en que explotaron las bombas, se desató un incendio en la Biblioteca y Museo Presidencial John F. Kennedy del otro lado de la ciudad; en un primer lugar las autoridades creyeron que los eventos estaban relacionados. (No lo estaban). En la colindante Cambridge, se evacuó la Facultad del Gobierno JFK de Hardvard por temor a que se estuviera apuntando a instituciones asociadas con Kennedy.
El protocolo por lo general indica que el sistema de transporte de la zona debe interrumpir su funcionamiento frente a posibles amenazas, pero el día del bombardeo Schwartz y otros funcionarios optaron por mantener en funcionamiento a los subtes y ómnibus para permitir la evacuación de miles de corredores y espectadores. “Si nos hubiéramos equivocado, habría sido un grave error”, dijo Schwartz con cierto pesimismo.
El día jueves posterior al bombardeo, sin sospechosos identificados públicamente, los oficiales de seguridad pública de Boston se enfrentaron a otro desafío logístico cuando el Presidente Obama llegó a Boston para asistir al servicio ecuménico con el Gobernador Deval Patrick y el Alcande de Boston Tom Menino para honrar a las víctimas del bombardeo. Algunos temían que la logística para proteger al presidente fuera demasiado abrumadora para una ciudad al límite. Davis disiente. La visita de Obama “fue muy buena para la ciudad, a pesar del hecho de que era una amenaza mayor ya que los atacantes no habían sido arrestados”, dijo. “Especialmente en el caso del terrorismo, en el que la gente intenta asustarnos, creo que es importante que los líderes ignoren eso y sigan actuando como lo harían normalmente. ¿Existe un riesgo mayor? Claro que sí, pero sigue siendo nuestra responsabilidad realizar el luto y honrar a las víctimas.”
Los eventos se intensificaron a lo largo del día. Esa tarde el FBI dio a conocer públicamente fotografías de dos sospechosos. Tamerlan y DzhokharTsarnaev, hermanos provenientes de Cambridge, fueron identificados al revisar los videos del área de llegada de la maratón. En unas pocas horas, un policía del Instituto de Tecnología de Massachusetts recibió un disparo que le dio muerte mientras estaba sentado en su vehículo de policía en Cambridge; el asesinato fue posteriormente vinculado con los sospechosos del bombardeo. Un hombre cuyo automóvil fue secuestrado por los sospechosos escapó y alertó a la policía. El vehículo fue identificado por la policía en la comunidad vecina de Watertown, y se desató un tiroteo entre los policías y los sospechosos en una calle residencial; se dio muerte a TamerlanTsarnaev y un policía en tránsito sufrió graves lesiones, posiblemente a causa del fuego amigo. DzhokharTsarnaev escapó, generando una búsqueda masiva.
“Claramente nuestras estrategias fueron insuficientes en esa situación en particular”, dijo Davis sobre el tiroteo en Watertown. “La policía llegó desde diferentes lugares, y cuando no se piensa en una estrategia cuando esto ocurre y no se cuenta con fuertes líderes, se acaba en una emboscada circular y eso es algo peligroso”.
Temprano por la mañana del viernes, se llegó a otra decisión. Después de una breve pero candente discusión, el gobernador, el alcalde, el cuerpo policial y los representantes de MEMA llegaron a un acuerdo: la ciudad emitiría una orden de refugio designado. No se tomó esta dicisión a la liviandad, recuerda Davis. La policía estaba investigando a varios líderes y se temía que se hubiera activado algún comando terrorista. “No estábamos seguros sobre lo que teníamos, qué tan lejos había llegado esta conspiración”, recuerda Davis. Schwartz utilizó un persuasivo argumento indicando que en el área con frencuencia se dictaba el refugio designado durante fuertes tormentas invernales. No era usual dictar una orden de refugio designado para realizar la persecución de un hombre, “pero en New England no era inusual que el gobierno dijera, “Permanezcan en sus hogares”, dijo Davis.
El público no se movió, muchos de nosotros estábamos adheridos a la cobertura televisiva de esta persecución sin precedentes que se centró en un área de 20 cuadras de Watertown, no muy lejos de la escena del tiroteo. El viernes por la tarde, poco tiempo después de levantarse la orden de refugio designado, un residente de Watertown observó que la lona que cubría su bote en el fondo de su casa estaba doblada, y que parecía que alguien se escondía dentro del bote. En un dramático final, DzhokharTsarnaev salió del bote, sangrando y gravemente herido, con el punto rojo del láser de un francotirador en su frente. Fue arrestado por la policía y llevado a prisión.
A pesar de la cobertura de los medios, una debilidad citada por los dos informes fue un quiebre entre los funcionarios públicos para mantener al público informado al mismo tiempo que se aseguraban que todos los mensajes públicos, incluyendo aquellos diseminados por los medios sociales, fueran coordinados y validados. En las secuelas inmediatas al bombardeo, el alcance de los medios fue excelente. El primer comunicado de prensa se dio a conocer aproximadamente dos horas después de las explosiones; tres comunicados más se publicaron ese mismo día.A medida que mermaba la cantidad de nuevos hallazgos, no obstante, los medios se movían con rapidez para llenar las transmisiones con sus propios informes, algunos basados en la especulación. Se hicieron circular fotografías y videos por los medios sociales. Por lo general los oficiales de seguridad pública no coordinaron ni controlaron adecuadamente los mensajes, dijo Schwartz. “Los líderes de seguridad pública hacían sus propios tuits”, dijo. A veces estos oficiales tuiteaban información contradictoria.
Se debería haber creado un centro de información conjunta y los comunicados de los medios deberían haber sido continuos, dijo Schwartz. No es necesaria la participación del liderazgo entero, dijo, pero los funcionarios de información pública pueden decir, básicamente, “No tengo nada nuevo que informar, pero ¿usted tiene alguna pregunta?” Estas cuestiones serán abordadas en el futuro, dijo Schwartz.
Los temores de que se produjera un comando terrorista de mayor envergadura quedaron sin fundamentos; los hermanos Tsarnaev, según consta, se habían radicalizado ilegalmente y estaban furisosos por las muertes de musulmanes producidas durante las guerras entre Estados Unidos e Iraq y Afganistán. DzhokharTsarnaev fue sentenciado a muerte en base a cargos federales en 2015. Le dijo a las autoridades que él y su hermano estaban también planeando un bombardeo en Times Square en la ciudad de Nueva York.
Ed Davis se ha jubilado como comisario, y ahora dirige su propio negocio de consultoría en seguridad. Es lamentable, dijo, pero el rol de los oficiales de seguridad pública es pensar lo impensable. “Uno debe imaginar lo que podría salir mal y hacer lo que esté al alcance para impedir que eso ocurra”, dijo.
Le pregunté a Schwartz si el bombardeo durante la maratón básciamente modificó a Boston. Él hizo una pausa para tomar aire. “Solo puedo decir que me cambió a mí”, dijo. “Y todo lo que observo en mi percepción del mundo y de mi comunidad es muy diferente debido a esto”.
Le dije que yo no temía particularmente estar entre grandes multitudes en Boston, pero que cada vez que veo a la masa de gente reunirse en la costanera para el concierto del Cuatro de Julio, siento un escalofrío.
“Tú, y yo también”, dijo.
OLFATO PARA LA SEGURIDAD
Un perro de la policía patrulla la línea de llegada de la maratón de Boston. Los oficiales de seguridad pública y manejo de emergencias han aumentado los recursos de seguridad tradicionales con una amplia gama de herramientas tecnológicas, entre ellas, vigilancia utilizando vehículos aéreos no tripulados.
En Boston, eventos tales como la Marcha de Mujeres, que atrajo a 175.000 personas en el mes de enero, se realizaron sin incidentes.
Lecciones aprendidas
10 aprendizajes a partir de la respuesta durante el bombardeo en la maratón de Boston
Lo que ocurrió en Boston en 2013 puede ocurrir en cualquier parte. A continuación se presentan 10 lecciones aprendidas extrapoladas de los análisis de la respuesta de seguridad pública al bombardeo en la maratón de Boston.
1. Si bien las crisis por su naturaleza son impredecibles, los socorristas deben planificar, ensayar los escenarios, ejercitar y proporcionar capacitación de liderazgo al personal. Kurt Schwartz, director del Organismo de Manejo de Emergencias de Massachusetts, dijo que esto incluye reunir a los representantes locales, regionales, estatales y federales. “No es suficiente con tener un buen plan”, dijo. “Es necesario también practicar ese plan”.
2. Los eventos “fijos” o planeados pueden ser plataformas efectivas para la práctica del manejo de incidentes, incluso sin que exista una emergencia. Los eventos como partidos de fútbol o ferias de condado pueden representar eventos más serios. Los ejercicios de mesa también pueden proporcionar experiencia y puntos de vista.
3. Las autoridades competentes, entre ellas, la fuerza policial, bomberos, personal de emergencias médicas, hospitales y tanto funcionarios designados como electos deben mantener entre sí una relación de confianza personal continua. Esto podría ser a través de reuniones o desayunos regulares o participación en ejercicios que permitan conexiones personales y de cooperación. Intercambiar los números de teléfono celular entre ellos uno es un paso pequeño pero de suma importancia.
4. Los oficiales de segundo o incluso tercer rango deben estar preparados para ponerse al frente de una crisis para liberar a los comandantes superiores para que éstos puedan concentrarse en la toma de decisiones estratégicas. Independientemente de la participación activa que tenga un comandante superior, él o ella deben estar preparados para ceder las decisiones operativas al personal de menor rango. “Los líderes superiores deben preparar al segundo escalón de líderes para que estos asuman la responsabilidad de ejecutar tales operaciones”, dijo Arnold M. Howitt de la Universidad de Harvard, coautor de un informe que analiza la respuesta a los bombardeos.
5. En una crisis en curso, el comando superior no debe tampoco estar “indebidamente expuesto” al enorme flujo de información sin procesar, “y mucho menos que se desvíe su atención de las cuestiones y problemas estratégicos”, como lo indica un análisis del bombardeo de Harvard. Se deben vetar en la medida de lo posible rumores, insinuaciones e informes no verificados y por lo general descontrolados durante un incidente, antes de ser puestos bajo la consideración del comando superior.
6. Se deben establecer con anterioridad a una crisis las políticas y procedimientos sobre el uso de los medios y canales sociales para bindar información a los periodistas locales, y se debe crear un centro de información conjunta durante un incidente. Hay que tener en cuenta que los medios sociales “no son simplemente un proceso de notificación, sino un diálogo que se entabla con gente y hay que estar preparado para responder sus preguntas”, dijo el ex Comisario de Boston Ed Davis. Tampoco, dice, es el uso de los medios sociales una excusa para evitar informar a la prensa regularmente. Tal vez sería mejor delegar la tarea de llevar adelante una conferencia de prensa a oficiales electos que son informados por socorristas.
7. En un evento extendido, la gerencia superior debe ser consciente de que el personal puede verse afectado por el cansancio y el estrés, incluso cuando ellos mismos insisten en permanecer en sus puestos de trabajo. Después de más de 48 horas en servicio, se debe relevar a parte del personal durante ocho horas para que descansen antes de regresar a sus puestos. “Al final de los cinco días había personas literalmente desmayadas por la sobrecarga laboral”, dijo Davis. “No podemos trabajar durante 24 ó 36 horas. Eso ocurre con frencuencia”. Pero cuando el personal trabaja de forma ininterrumpida durante 48 a 72 horas, es momento de relevar a esa gente y confiar en los compañeros, dijo. O como lo dijo un oficial, “Manden a la mitad del personal a su hogar y pidan pizza”.
8. Los métodos de comunicación habituales como los teléfonos celulares y las radios portátiles pueden dejar de funcionar cuando los sistemas están sobrecargados. En un evento prolongado, se pueden agotar las baterías. La preparación puede incluir sistemas de comunicación alternativos y contar con baterías extra en lugares cercanos. Si bien los socorristas de Boston contaban con un sistema de radio confiable, “no estábamos efectivamente preparados para perder los celulares”, dijo Schwartz. “No nos detuvimos a pensar acerca de la importancia de los teléfonos celulares”.
9. La convocatoria espontánea por parte de la policía, los bomberos, o demás personal de emergencia desde comunidades vecinas puede ser útil para complementar la respuesta local, pero se deben establecer protocolos para coodrinar a aquellos que corren a la escena. Se deben establecer cadenas de comando y mantenerlas; los auto convocados deben saber buscar a aquellos que están a cargo. Esta cuestión y una falta de disciplina con las armas al intentar arrestar al sospechoso que faltaba en Watertown fueron áreas clave en las que se ha criticado la respuesta de Boston.
10. Toda la preparación debe considerar “los peores escenarios”, incluyendo víctimas en masa. Nadie puede planear cada contingencia, y una capacitación sobre el sistema de comando de incidentes no necesariamente enseña cómo tener la iniciativa para liderar, dijo Schwartz; pero eso es exactamente lo que nos exigen algunos escenarios. – S.S.
