Las actividades continuan con normalidad

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Bomberos / Socorristas

Las actividades continuan con normalidad

Por Bill Flynn

Los vuelos continuaron con normalidad mientras que el fuego acechaba el Centro de Control de Operaciones de United Airlines. Esto se debió en parte a que la empresa contaba con planes de gerenciamiento para la continuidad de sus actividades.

Eran casi las 6 de la mañana del 11 de agosto de 1999. Era un día soleado, con una temperatura de 21ºC. El turno siguiente en el Centro de Control de Operaciones de United Airlines en Elk Grove, Illinois, apenas estaba llegando a su lugar de trabajo. Al ingresar al lugar de estacionamiento, uno de los trabajadores observó que salía humo del segundo piso del edificio y efectuó una llamada de emergencia desde su teléfono celular.

La primera unidad del Departamento de Bomberos de la Municipalidad de Elk Grove arribó tres minutos más tarde. A pesar de la rapidez de la respuesta, gran parte del segundo piso se encontraba seriamente dañado. El incendio, que según los investigadores se habría iniciado alrededor de una hora antes de su detección, provocó daños de más de 6 millones de dólares.

Sin embargo, en el cuarto piso las pérdidas podrían haber sido mucho mayores. Allí se encontraba ubicado el Centro de Control de Operaciones de United Airlines. Desde este sitio, 120 controladores manejaban las operaciones mundiales de vuelos de una de las aerolíneas más importantes del mundo, con más de 2.400 vuelos diarios, que transportaban 300.000 personas durante 24 horas diarias, los 365 días del año.

Casi al mismo tiempo en que el trabajador que observaba el humo hiciera su llamada, este comenzaba a filtrarse en el centro de control del cuarto piso, activando los detectores de humo y poniendo en funcionamiento, por primera vez desde la construcción del edificio en 1968, el plan de continuidad de actividades del centro de control.

En 15 minutos, los empleados del centro de control habían llegado a una instalación auxiliar ubicada a 8 kilómetros del lugar, y reasumían el control de las operaciones.

"Ningún vuelo fue demorado o cancelado como consecuencia del incendio. La jornada terminó siendo una de las más puntuales en todo el verano", dice John Dansdill, recientemente retirado del cargo de Director de Operaciones de Sistemas de United. "Me llamaron a casa tan pronto detectaron el incendio, pero cuando llegué al lugar, todas nuestras operaciones ya se encontraban funcionando en nuestras instalaciones auxiliares".

Prevenir el desastre
La respuesta de United, ensayada previamente, frente a lo que casi fue un desastre en Elk Grove, es un ejemplo de por qué cada vez más empresas, especialmente aquellas de transporte de todo tipo, están desarrollando planes completos tendientes a enfrentar interrupciones inesperadas de sus actividades. La necesidad de enfrentar una catástrofe es particularmente grave en las salas de computación, las cuales resultan virtualmente críticas en casi todos los aspectos productivos, de distribución y contables.

"Me encuentro levemente estimulado por el hecho de que las empresas reconozcan actualmente la necesidad de desarrollar lo que llamamos un gerenciamiento para la continuidad de las actividades", dice John Sharp, director del Business Continuity Institute de Inglaterra. "Pero son demasiadas las empresas que desarrollan planes diseñados para ofrecer una respuesta frente a un caso en particular, y no para enfrentar cualquier efecto posible".

Con esto Sharp quiere decir que los planes de continuidad de actividades en muchos casos están diseñados para manejar determinadas circunstancias, como incendios o inundaciones, pero resultarían inútiles si ocurriera algún otro tipo de catástrofe, como por ejemplo una brusca escasez de combustible.

"El gerenciamiento para la continuidad de las actividades significa contar con un plan que pueda hacer frente a cualquier efecto, sin importar de cuál se trate", dice Sharp. "Lo que cuenta es la forma en que la empresa hace frente a esta interrupción".

Dansdill afirma que el terremoto de San Francisco/Oakland en 1989 sirvió como una llamada de atención sobre la vulnerabilidad del centro de operaciones de United frente a un incendio o un desastre natural.

"Tenemos alrededor de 200 vuelos por día en el área de la bahía, y allí contamos con una instalación de mantenimiento importante, que sufrió serios daños por el terremoto, el cual debió quedar fuera de servicio durante un tiempo," dijo.

Dansdill comentó a la gerencia de la empresa que, de ocurrir una interrupción similar en el centro de control de operaciones, resultaría imposible asignar ruta y tripulación a los aviones, en cualquier parte del mundo.

"Nuestra red mundial de operaciones se interrumpiría inmediatamente, porque no seríamos legalmente capaces de despachar ningún vuelo", señala Dansdill.

La interrupción abrupta de las operaciones de United perjudicaría a alrededor de 300.000 personas en todo el mundo, las cuales tendrían que tratar de hallar cupo en aviones de otras empresas. Y el problema continuaría hasta que United pusiera nuevamente en marcha sus operaciones.

Inicialmente, la gerencia de United no mostró demasiado entusiasmo ante la propuesta de Dansdill. Pero cuanto más explicaba su plan, más se daban cuenta de que debía tomarse una decisión al respecto. 

"La gente de finanzas no podía comprender la idea de gastar millones de dólares en construir un centro de control paralelo al nuestro y luego dejarlo virtualmente vacío", dice Dansdill. Sin embargo, cuando Dansdill incorporó el costo que tendría un cierre sobre las primas de los seguros por interrupción de actividades, desaparecieron las últimas dudas sobre la importancia del plan y se dió autorización para comenzar con los trabajos de diseño. El equipo de diseño de Dansdill, conformado por él mismo, además de un experto en el restablecimiento de operaciones perteneciente a los servicios informativos de la empresa y un gerente de su propio departamento, completaron el plan en 18 meses.

A través del proceso de planeación, el equipo solicitó consejo a los empleados del Centro de Control de Operaciones.

"Fue también una forma para que todos se involucraran en el plan, de modo que cuando estuviera terminado, todos se encontrarían de acuerdo con el mismo. Para que estos planes tengan éxito es fundamental que cada uno conozca su función y se efectúen simulacros regularmente", explica Dansdill. "Es muy importante para los nuevos empleados, que puedan tener una vaga idea de la existencia del plan, pero quizás no sepan qué es lo que deben hacer".

La experiencia de United
United construyó otra instalación , duplicando todas las funciones del centro de control permanente de operaciones, incluyendo una segunda computadora principal que funcionaba paralelamente con la computadora principal primaria de Elk Grove. La instalación duplicada fue construída a 8 kilómetros de distancia para el supuesto de que una catástrofe imprevista hiciera algo más que poner fuera de funcionamiento el centro de operaciones de United. 

"Algunas de las comodidades no han sido duplicadas, pero en todos los demás aspectos es la misma operación", dice Dansdill.

Hasta que el incendio obligó a United a implementar su plan en Agosto de 1999, ninguna de las principales aerolíneas de los Estados Unidos tenía una instalación similar.

"Creo que varias de las principales aerolíneas se encuentran planificando actualmente sus propias instalaciones auxiliares de operación", dice Dansdill. "Han visto lo que podría ocurrir y de qué modo hicimos frente a la situación, y se han dado cuenta de que necesitan hacer algo similar".

La sala de cómputo sufrió serios daños como consecuencia del humo presente, y pasaron varios meses antes que el equipo de Dansdill pudiera regresar a su lugar de trabajo habitual. Afortunadamente, las instalaciones auxiliares funcionaron sin inconvenientes.

"Respondimos con 15 unidades y 50 bomberos, pero sólo fue necesario un hombre sosteniendo una manguera de 1-3/4 de pulgada durante 10 minutos para apagarlo", dice el jefe de bomberos de Elk Grove, Gary Jensen.

Según el jefe Jensen, el incendio se habría iniciado en un vestidor del personal, como consecuencia de trabajos realizados para la eliminación de asbestos, por empleados ubicados en el segundo piso.

"Esa zona del edificio no contaba con alarmas y no tenía sistema de rociadores automáticos, y quedó destruida", dice el jefe de bomberos. Los sistemas de rociadores habían sido instalados recientemente en el resto del edificio, el cual sufrió escasos daños como consecuencia del fuego, aunque el daño causado por el humo y el agua en el segundo y el primer piso fue considerable.

El jefe Jensen quedó impresionado por el modo en que funcionó el plan de continuidad de actividades de United. 

"Realizamos al menos dos simulacros de desastre por año con la gente de United, y sabemos que para ellos el centro de operaciones es crítico", dice el jefe. "En el momento en que ingresamos a la sala de cómputo, el personal ya estaba realizando su trabajo en otro lado". 

Minimizando el riesgo de incendio
Para algunas empresas, no existe la posibilidad de contar con instalaciones auxiliares. En estos casos, la opción más inteligente es construir instalaciones de computación que minimicen el riesgo de incendio.

"Cada vez son más las empresas que ven la necesidad de brindar especial protección a todo el equipo de computación y procesamiento de datos que son decisivos para el desarrollo de sus actividades", explica Mark Conroy, ingeniero senior en protección contra incendios de la NFPA.

Conroy es el enlace del Comité Técnico sobre Sistemas de Computación Electrónicos de la NFPA, que desarrolló NFPA 75, Protección de Equipamiento Electrónico de Computación y Procesamiento de Datos.

"La norma establece que toda empresa debería contar con un plan de recuperación", dice Conroy, y parte de este plan debería ser la construcción de instalaciones para computación y procesamiento de datos resistentes al fuego.

Según Conroy, muchas veces ni las empresas ni las firmas aseguradoras ven la necesidad de contar con instalaciones especiales para sus computadoras.

"A menudo, es el corredor de seguros quien indica qué es lo que las empresas deberían hacer", dice Conroy. "Cuando esto ocurre, ello redunda en beneficio de la empresa, de sus clientes y de la aseguradora".

NFPA 75 puede ser una ayuda
Conroy dice que la necesidad de contar con normas para las salas de computadores y procesamiento de datos surge a partir de 1960, cuando las empresas comienzan a construir áreas dedicadas a las computadoras. 

"Inicialmente, se trataba de computadoras de gran tamaño, luego de mini-computadoras, y ahora de estaciones de trabajo con pequeños servidores que pueden encontrarse en lugares alejados", dice Conroy. La necesidad de proteger estos datos decisivos para la misión de la empresa es más importante que nunca.

Según NFPA 75, un método accesible de enfrentar un fuego incipiente en un área de computación con un daño mínimo aceptable es la instalación de un sistema automático de inundación total por un agente gaseoso. Un sofisticado sistema de agente gaseoso debe complementarse con el cierre de reguladores de tiro, corte de ventiladores y sellado de aberturas para asegurar que se logre y mantenga una efectiva concentración del agente, en caso de que se ponga en funcionamiento el sistema.

Si el sistema de agente gaseoso se activara ante un fuego incipiente, los sistemas de computación podrían seguir funcionando con una mínima interrupción.

El sistema de supresión de incendios es uno de los requisitos de NFPA 75, pero también resulta fundamental contar con un plan de emergencia escrito, que asigne responsabilidades al personal debidamente designado. El plan debe ser modificado según sea necesario y ensayado periódicamente.

Conroy dice que la participación del departamento local de bomberos en el desarrollo del plan resulta fundamental para que su puesta en práctica resulte un éxito.

"Si no se ha involucrado a los bomberos y ocurre un incendio en la sala de computación, ellos acudirán ante la llamada con sus equipos de respuesta con una manguera en una mano y un hacha en la otra", dice Conroy. "Si el plan es enviar una persona a la puerta principal para pedirles que permanezcan afuera mientras el agente extintor realiza su trabajo, no es el momento adecuado para comunicárselo". 

En un plan bien ensayado que involucre la descarga de un agente gaseoso, el departamento de bomberos llegará prontamente, pero los bomberos esperarán que pase el período de inundación antes de ingresar al área, permitiendo que el agente extintor realice su labor.

Conroy explica que los procedimientos de recuperación también deben incluir las disposiciones para firmar acuerdos con las empresas de recuperación de datos.

"El problema no se soluciona con una llamada por teléfono luego que ha ocurrido un incendio y se han dañado los datos", dice. Resulta fundamental que el plan se establezca antes de que ocurra la emergencia.

NFPA 75 exhorta a las empresas que están diseñando su plan de continuidad de actividades para que hagan que las firmas dedicadas a la restauración de discos de computación realicen visitas de inspección a las salas de computación y conozcan el tamaño y tipo del sistema. Estas deberán luego hacer recomendaciones relativas al almacenamiento de discos y culminar con un acuerdo que determine lo qué harán después de que ocurra un incendio en la sala de computación.

"En ese momento, el factor tiempo resultará fundamental, y usted no podrá negociar este factor preliminar luego de ocurrido el incendio", dice Conroy.

NFPA 75 es una norma orientada a un tipo de ocupación que indica los procedimientos aplicables a la instalación de una sala de computación resistente al fuego. También ofrece una guía respecto del uso adecuado de los materiales apropiados para una sala de computación.

Aunque cada vez son más las empresas que están contando con planes para la no-interrupción de actividades, John Sharp, considera que aún queda mucho trabajo por hacer. Los ejecutivos deben entender que elgerenciamiento de la continuidad de las actividades es parte integral de todo plan corporativo.

"Son demasiadas las empresas que no comprenden todavía que esto forma parte de sus necesidades", dice Sharp. "Estamos muy alejados del punto de aceptación total."

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