Resiliência
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Manejo de Emergências & Materiais Perigosos

Resiliência

Por Jesse Roman

Um panorama dum dos conceitos mais fortes da preparação para a segurança e a emergência e o papel que os códigos e normas podem desempenhar na materialização da resiliência.

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Como exemplo de resiliência, é difícil superar o tardigrado. Esse invertebrado aquático de oito patas que mede um milímetro pode sobreviver congelado a – 200ºC e quente a + 149ºC. Pode sobreviver em águas pobres em oxigênio estirando o corpo para maximizar a absorção de oxigênio. Pode reparar seu DNA para sobreviver a níveis de radiação 1000 vezes mais altos que o nível que outros animais podem suportar. Pode diminuir sua atividade metabólica, enroscar-se numa bola praticamente sem vida e viver em animação suspensa durante uma década ou mais. Tardigrados desidratados expostos a 10 dias de vácuo inóspito e radiação solar mortal no espaço exterior voltaram à vida em 30 minutos depois de terem sido mergulhados em água. A resiliência do Tardigrado – sua habilidade para responder, suportar, adaptar-se e recuperar rapidamente – lhe permite sobreviver a eventos que matariam outras criaturas. Não existe um animal na terra mais resiliente, exceto talvez os humanos. 

Como no reino animal, a resiliência humana é muitas vezes uma questão de vida ou morte. Ao longo da historia, as sociedades que não eram resilientes sofreram finais terríveis: as pessoas morreram, enquanto as cidades e as civilizações desmoronavam e desapareciam. De acordo com Stephen Flynn, diretor fundador do Center for Resilience Studies na Northwestern University, a modernidade não fez nada para mudar este fato da vida.

“Serão as comunidades, as companhias e os países mais resilientes que sobreviverão no século 21 – aqueles que não são resilientes, que são vulneráveis e frágeis ficarão isolados e falharão no ambiente global atual”, disse Flynn. “Não há um lugar livre de risco no planeta. As pessoas vão viver, investir e se mudar para lugares que são mais resilientes e fugir dos lugares que não o são. É essencial que um pais entenda bem isso.”

Vista através do filtro dos riscos e da segurança, a resiliência pode ser definida como a capacidade de aguentar os contratempos, moderar o impacto, se recuperar rapidamente e se adaptar para emergir mais forte e mais bem preparado que antes. Isso se consegue tanto numa escala pequena como uma empresa local ou um hospital, como em grande escala, como a construção da resiliência num sistema de transportes urbanos, uma rede regional de eletricidade, uma cidade, ou até uma nação. A resiliência pode significar construir melhores diques em Nova Orleans, instalar sistemas elétricos redundantes nos hospitais ou aeroportos ou até construir laços mais fortes nas comunidades. Desde 2010, o governo federal se concentrou na resiliência como conceito de base da segurança nacional e para combater os efeitos da mudança climática.

Vários relatórios identificaram a importância dos códigos e normas para sustentar os esforços de resiliência. “Organizações como a NFPA têm um papel essencial para desempenhar na construção da resiliência nas comunidades e os sistemas,” disse Flynn. “Enquanto os pesquisadores podem identificar o ‘que’ e o ‘como’ para tornar nossas sociedades mais resilientes, é pouco provável que as inovações práticas baseadas nos conhecimentos, ferramentas e tecnologias mais recentes sejam adotadas logo e amplamente se não forem incorporadas rapidamente nos códigos e normas.”

Durante o último ano, a NFPA analisou o papel que poderia desempenhar na ajuda ao desenvolvimento da resiliência da nação contra os desastres naturais e causados pelo homem. Os conceitos básicos da resiliência não são novos para a NFPA, mas requerem uma pequena mudança na forma de pensar, disse Don Bliss, vice-presidente de operações de campo da NFPA.

“Durante anos, a NFPA esteve trabalhando no gerenciamento e proteção contra os riscos sem saber que estava de fato escrevendo normas sobre resiliência,” disse Bliss. “Sentimos que podemos dar uma grande contribuição na área da resiliência ampliando um pouco o escopo de nossos códigos e acrescentando aos códigos formulações e conceitos mais específicos da resiliência.

Questões complexas

O mesmo processo de planificação está acontecendo numa miríade de esforços em todo o país. Nenhuma entidade impulsionou tanto o conceito de resiliência como a administração de Obama, que adotou como prioridade nacional tornar as comunidades e infraestruturas essenciais mais resilientes. Desde que o Governo dos Estados Unidos mencionou por primeira vez a resiliência na edição 2010 do documento “Estratégia Nacional de Segurança dos Estados Unidos de América” o conceito foi o objeto de diretivas presidenciais, relatórios de alto nível, comissões, comitês e bilhões de dólares em subvenções. É uma mudança significativa.

“No passado, tínhamos muitos ovos na cesta da prevenção, e não pensávamos muito na forma de recuperar e adaptar-nos aos desastres,” disse Flynn, que foi por uma década membro sênior dos Estudos de Segurança Nacional do Council of Foreign Relations e foi assessor principal de segurança interior da Equipe de Transição Presidencial do Presidente Obama em 2008. “O Furacão Sandy foi um impulso muito importante para mudar isso. A ideia é que, se não podemos prevenir um furacão, um tornado, um terremoto ou um ataque terrorista, devemos pensar em como mitigar seu impacto. Como se recuperar, responder, adaptar?”

A verdade é que a resiliência pode ser difícil de implementar no mundo real. Hoje, todos os setores econômicos são interligados e interdependentes e os sistemas essenciais atravessam fronteiras e jurisdições. Aproximadamente 85% da infraestrutura essencial da nação é propriedade do setor privado, de acordo com o Government Accountability Office dos Estados Unidos. Além disso, há demasiada diversidade regional e demasiados fatores de risco diferentes para que um plano genérico nacional de resiliência funcione, disse Flynn.

“Devemos por a ênfase na abordagem de baixo para cima,” ele disse. “E quando falamos de construir uma capacidade de baixo para cima, quer dizer que uma parte significativa da responsabilidade de manter a continuidade num ambiente de riscos cabe aos proprietários do setor privado e aos operadores.” A grave falta de combustível na cidade de Nova Iorque depois do Furacão Sandy ilustra a complexidade de tornar as infraestruturas essenciais mais resilientes. A grande maioria dos 42 milhões de galões de combustível refinado consumidos por dia pela cidade de Nova Iorque vem por barco ou oleoduto do lado de New Jersey do Porto de Nova Iorque, onde é refinado. As refinarias em Nova Jersey foram inundadas pela tempestade e deixaram de funcionar, disse Flynn. As estações de compressão do oleoduto, que são necessárias para mover o combustível, dependem da eletricidade e quando a energia se cortou todo o sistema de oleoduto caiu. “Ninguém em Washington D.C., ou em Nova Iorque entendeu o que tinha ocorrido ou o que era necessário para lidar como problema,” disse Flynn. “Isso porque o sistema é privado e opera praticamente com total liberdade de ação. Isso mostra que mesmo cidades bem geridas como Nova Iorque podem ser autossuficientes apenas até certo nível. Todos, em todas as partes, dependem de sistemas que estão fora de seu controle.”

Um dos maiores esforços em curso para trabalhar do pequeno ao grande é o projeto Community Disaster Resilience, dirigido pelo Instituto Nacional de Normas e Tecnologia (NIST, da sigla em inglês). O objetivo do projeto, criado como parte do President’s Climate Action Plan, é comprometer as comunidades com a preparação de seus planos globais de resiliência. “Estamos desenvolvendo uma metodologia para que as comunidades incluam a resiliência como parte de seus processos de planejamento de longo prazo,” disse Nancy McNabb, diretora de códigos e normas do Community Resilience Group do NIST. O planejamento para a resiliência contemplaria fatores econômicos e sociais, assim como o ambiente edificado, a água, a energia, as comunicações e os transportes. Os governos locais e as agências regulatórias, junto com um amplo leque de organizações privadas, incluindo organizações sem fins lucrativos, organizações de ajuda humanitária, empresas, fornecedores de serviços e igrejas, seriam encorajados a trabalhar juntos no plano.

“O planejamento para a resiliência é diferente do planejamento de gerenciamento de emergências tradicional, porque leva em consideração o efeito em cascata que pode ocorrer durante um desastre” disse McNabb. “No planejamento para a resiliência pomos muito mais ênfase nos planos de curto, médio e longo prazo das comunidades no aspecto da recuperação após desastre– desenvolver soluções de longo prazo, para, num certo período de tempo, fortalecer o patrimônio edificado pela adequação, ou a construção de novos edifícios e infraestruturas aplicando normas atualizadas. Não se trata apenas de planejar tendo em vista o choque inicial da emergência.”

A iniciativa começou o ano passado quando o NIST realizou uma série de seminários em todo o país para intervenientes públicos e privados, incluindo a NFPA. O resultado final será aquilo que o NIST chama “um esquema de resiliência frente aos desastres”, concebido para ajudar as comunidades a desenvolver planos de resiliência e estabelecer metas centradas na recuperação das funções no ambiente edificado para apoiar as necessidades sociais. Quando o esquema estiver pronto na primavera, o NIST reunirá um painel de peritos para criar “diretrizes modelo sobre resiliência” – basicamente, um guia para ajudar as comunidades a estabelecer um plano de resiliência abrangente.

Para apoiar esse esforço, o NIST está estabelecendo um Centro de Excelência para a Resiliência na Comunidade na Universidade do Estado de Colorado.  No novo centro, pesquisadores do NIST, do mundo acadêmico e do setor privado, desenvolverão ferramentas informáticas para ajudar cada governo local a decidir como pode investir da melhor forma os recursos destinados a diminuir o impacto dos eventos climáticos extremos e outros riscos para recuperar-se rapidamente de suas sequelas. “Esse tipo de ferramentas não existe atualmente para a resiliência no aspecto da análise do ambiente edificado,” disse McNabb. “Com modelos no nível de sistemas à escala da comunidade, podemos aprender como utilizar melhor esses recursos e de que forma as comunidades poderiam obter um maior retorno do seu investimento.”

O ponto de vista da NFPA

De acordo com Bliss, uma série de códigos e normas da NFPA, em particular os que lidam com processos perigosos ou a proteção da vida, poderiam ser reforçados para incluir mais texto e princípios sobre resiliência. As áreas potenciais incluiriam o NFPA 5000®. Código de Construção e Segurança das Edificações, o NFPA 99, Código dos Estabelecimentos de Saúde, o NFPA 101®, Código de Proteção da Vida e Códigos industriais como o NFPA 58, Código do Gás de Petróleo Liquefeito. Essa expansão corresponderia com a estratégia da NFPA de promover o uso de normas da NFPA como ferramentas de gerenciamento dos riscos, disse Bliss.

Como primeiro passo, a Fundação de Pesquisa pra a Proteção contra Incêndios (FPRF, da sigla em inglês) publicou um relatório em dezembro intitulado “Disaster Resiliency and NFPA Codes and Standards”, que “fez praticamente um inventário para ver aquilo que temos, que poderíamos ter, e onde poderíamos ir,” disse Derek Deskins, um diretor de projeto de pesquisa que trabalhou no projeto. Deskins disse que o relatório concluiu que existem muitas oportunidades para crescer nas áreas da resiliência e que a NFPA já tem muitos códigos e normas que abordam os princípios da resiliência, sem usar explicitamente o termo.

Por exemplo, a edição 2008 do Código Elétrico Nacional acrescentou o artigo 708, que requer uma avaliação de risco dos sistemas de alimentação elétrica das operações essenciais. A NFPA 110, Sistemas de Alimentação Elétrica de Emergência e Sistemas Auxiliares e a NFPA 1600®, Programas de Gerenciamento de Desastres/Emergências e de Continuidade dos Negócios, são essencialmente documentos sobre resiliência, de acordo com o relatório da FPRF.

Para a próxima fase do projeto da FPRF, a fundação desenvolverá um documento de orientação para os comitês técnicos da NFPA sobre a forma de incorporar mais texto e requisitos sobre resiliência nos códigos e normas. A Fundação preparará também estudos de casos utilizando códigos existentes para mostrar como conceitos de resiliência como a redundância, a robustez e a recuperação rápida poderiam se enquadrar.

Educar e criar consciência entre os intervenientes, incluindo os socorristas, os gerentes de instalações, os líderes de empresas e outros, será também uma parte importante do atual trabalho em prol da resiliência, disse Bliss, e na NFPA há ações em curso para fazer isso. Os possíveis projetos incluem preparar material destinado aos gerentes de instalações e outros especialistas de riscos para a utilização dos códigos e normas da NFPA como ferramentas de gerenciamento de riscos. Uma proposta contempla a preparação dum novo manual sobre a NFPA 1600 com vista a melhorar a assistência às empresas, comunidades e organizações na elaboração dum plano de gerenciamento de emergências e desastres. Outras equipes e divisões na NFPA estão procurando formas de incorporar a resiliência em mais áreas de trabalho da Associação.

“Nos âmbitos do desenvolvimento de normas, da pesquisa e da educação pública ainda devemos definir as áreas onde podemos expandir nossos esforços de resiliência e ver em que direção trabalhar,” disse Bliss. “Mesmo com seus recursos atuais, contudo, a NFPA já está desempenhando um papel importante na definição da resiliência para muitos intervenientes. É um conceito importante que ainda está evoluindo e a NFPA será um fator principal na condução da mudança.”

JESSE ROMAN é redator permanente do NFPA Journal. Pode ser contatado em .


ResilienciaCaso01 PR

“Viver no limite” tem um par de significados para os residentes de Prescott, Arizona, uma cidade pitoresca de 40.000 habitantes, a aproximadamente 100 milhas ao norte de Phoenix. Significa viver no limite das espetaculares e acidentadas áreas naturais de Arizona e significa também viver no limite do perigo de incêndios florestais.

Durante a última década, uma combinação de condições climáticas de forte estiagem, milhões de acres de floresta e uma reserva aparentemente inesgotável de chaparrais e matagais produziu milhares de incêndios florestais na Prescott Basin, a área imediatamente a sul e oeste de Prescott que inclui uma mistura de terrenos urbanizados e não urbanizados chamada “interface urbana/florestal.” A maioria dos incêndios eram pequenos e puderam ser apagados rapidamente; dois causaram evacuações e queimaram algumas casas. Mas aqui ninguém toma o fogo levianamente, especialmente após o incêndio vizinho de Yarnell Hill, que matou 19 bombeiros do grupo de combate aos incêndios florestais “Granite Mountain Hotshot” e destruiu mais de 100 estruturas, a apenas 40 milhas de Prescott.

Prescott e seus subúrbios não sofreram incêndios de proporções desastrosas desde o incêndio Dude em 1990, onde morreram seis bombeiros e 63 estruturas se queimaram. Mas os residentes dizem que não é a sorte que mantém o fogo fora da zona. Pouco tempo depois do Dude Fire, voluntários residentes, junto com o governo local e os bombeiros, criaram a Prescott Area Urban Wildland Interface Commission (PAUWIC). Desde então, a PAUWIC ingressou no programa Firewise Communities®, patrocinado pela NFPA, e se envolveu numa sólida parceria público/privada cobrindo 31 bairros da região. É um esforço de base que trabalha para educar milhares de proprietários de casas sobre o conceito de espaço defensável e outros princípios de Firewise, ao mesmo tempo em que realiza trabalho de mitigação com os combustíveis das zonas naturais por um valor de milhões de dólares.

Os resultados foram impressionantes. Desde 2000, o Prescott Basin teve mais de 2000 inícios de incêndio – quando um incêndio é reportado e são mobilizados recursos – e apenas dois se desenvolveram em grandes incêndios, disse Denny Foulk, o coordenador de gerenciamento de emergências do condado de Yavapai, onde está situada Prescott. Esses dois incêndios, o Indian Fire em 2002 e o Doce Fire em 2013, queimaram um total de oito estruturas, mas não houve mortes. Cada uma das 31 comunidades que integraram o Firewise na área de Prescott tem seu comitê local, que organiza uma miríade de eventos de mitigação em cada bairro. O grupo maior PAUWIC se reúne cada mês e inclui representantes do U.S. Forest Service, funcionários do estado, do condado e da cidade; membros dos corpos locais de bombeiros e cidadãos voluntários do programa Firewise. “A maior parte das discussões consiste em compartilhar ideias e contar aquilo que fazemos nas comunidades para não termos de reinventar a roda,” disse Jerry Borgelt, membro do comitê diretivo de PAUWIC e residente no bairro de Highlands Pines. Highland Pines organiza quatro “dias de picar galhos” durante o ano, onde as pessoas trazem galhos de sua propriedade para serem triturados, uma quantidade de material suficiente para encher um deposito de lixo de 40 jardas. “Isso é uma grande festa – chegamos, trabalhamos juntos e temos muitas conversas entre vizinhos,” disse Borgelt.

Groom Creek, o primeiro bairro Firewise de Prescott, realizou eventos de “picar galhos” durante 12 anos e em geral obtém 300 toneladas de resíduos, disse o chefe local dos bombeiros Todd Bentley. Em Groom Creek, 90 por cento da comunidade participou dum programa para limpar 30 pés de espaço defensável em volta das casas. A comunidade organiza também pequenos almoços de panquecas uma vez por ano para falar sobre os esforços de mitigação e os serviços disponíveis. O comitê Firewise do bairro avalia cada propriedade a cada ano, e logo envia postais personalizadas com informação sobre os passos que os proprietários de casas podem dar para tornar suas casas e suas propriedades mais resistentes aos incêndios florestais.

Todas as restantes 30 comunidades Firewise de Prescott realizam eventos similares e são apoiadas por mais de 6 milhões de subvenções provenientes de fundos federais e do estado, que PAUWIC conseguiu desde sua formação para financiar os esforços de mitigação. Grande parte do planejamento e do trabalho no local é feito nas comunidades, enquanto a direção geral e o financiamento vêm da PAUWIC, que interliga todo.

Mas mesmo os melhores esforços não podem parar cada incêndio. Shirley Howell, tesoureira de PAUWIC, disse que, se um incêndio grande atingisse Prescott, Firewise e PAUWIC prepararam também a comunidade para uma recuperação rápida. “No caso de ocorrer uma tragédia, estaríamos juntos e ajudaríamos nossos vizinhos de todas as formas possíveis, porque temos uma ligação muito forte derivada do trabalho em conjunto,” disse Howell. “Isso faz parte de nossa resiliência”. – J.R.


ResilienciaCaso02 PR

Como diretorda Agência de Gerenciamento de Riscos do Massachusetts, Kurt Schwartz supervisa a resposta do estado a todos os tipos de desastres e emergências. Ele estava na linha de chegada da Maratona de Boston em 2013 quando duas bombas explodiram. Rodeado de terror, caos e carnificina, Schwartz ajudou a dirigir uma resposta bem sucedida em prol da segurança pública num dos ataques terroristas domésticos de mais alto perfil na história dos Estados Unidos. Schwartz é também subsecretario de segurança interior e gestão de emergências no Gabinete Executivo de Segurança e Proteção Pública (Executive Office of Public Safety and Security) do estado, assessor de segurança interior do estado e membro do Conselho de Assessores de Segurança Interior do Governador. Ele falou com o NFPA Journal sobre os ataques à bomba, a resposta e as lições aprendidas.

Sobre a resiliência: A segurança pública contribuiu nos primeiros momentos - a resposta mitigou a magnitude dos ferimentos e dos traumatismos. Quando as bombas explodiram, três pessoas morreram instantaneamente e 260 foram feridas, muitas gravemente. Como foi que as 260 sobreviveram? Você precisa ter capacidade e ter sorte, e nós tivemos ambas. Se não tivéssemos tido vários centros traumatológicos de primeiro nível perto, o resultado teria sido pior. Se não tivéssemos tido tantos recursos preparados para o evento e mobilizados em segundos, ou se não tivéssemos treinado para esse cenário, ou se os sistemas de radio não tivessem funcionado e não tivesse sido possível coordenar uma resposta, o resultado teria sido muito diferente. A infraestrutura e o treinamento estavam presentes e funcionaram.

Sobre o planejamento antecipado: Realizamos exercícios até a maratona de 2013 que ajudaram especificamente os socorristas a lidar com um atentado à bomba com múltiplas mortes. Em 2012, nosso cenário de exercício tinha sido um ataque terrorista do tipo de Mumbai na cidade de Boston, que incluía um dispositivo explosivo improvisado em Boylston Street. Esses exercícios tinham por objetivo por em prática as capacidades de resposta de emergência de múltiplas agências incluindo a polícia, os bombeiros e os serviços de emergências médicas (SEM), os hospitais e os gerentes de emergências. Realizamos também exercícios no gabinete concentrados na resposta a incidentes terroristas na cidade.

A resposta: Centenas de socorristas, incluindo pessoal médico, já se encontravam no local quando as bombas explodiram. O chefe dos Serviços de Emergências Médicas de Boston tomou em dois minutos a decisão de adotar uma abordagem de combate das feridas traumáticas, ou seja, estabilizar a hemorragia e começar o transporte rápido para os centros de traumatologia. O transporte tomou várias formas, e algumas violaram as próprias orientações e leis do nosso estado. Quando as bombas explodiram havia aproximadamente 30 ambulâncias preparadas que se esgotaram em poucos minutos. Uma chamada de ajuda mutua trouxe 60 ambulâncias mais em 15 minutos. Houve pacientes que foram transportados em carros da polícia; pelo menos um furgão para transporte de presos e um pequeno ônibus foram também utilizados. Foram requisitados muitos veículos privados. Decidiu-se transferir essas pessoas tão rápido quanto possível e funcionou porque os recursos estavam disponíveis.

Coordenação dos hospitais: em Boston temos sete centros de traumatologia de primeiro nível a uma distância de duas milhas do local do atentado. Compare isso com São Francisco, que tem apenas um centro traumatológico de primeiro nível. Temos também o Centro de Inteligência Médica de Boston, único desse tipo no país, que comunica com cada um dos centros de traumatologia de primeiro nível para conhecer as capacidades de cada hospital como, por exemplo, quantas salas de cirurgia estão disponíveis. Quando as bombas explodiram, foi o centro de inteligência que avisou os hospitais dum incidente com múltiplas fatalidades e coordenou sua resposta.

Assistência individual: Os 260 pacientes chegaram aos hospitais dentro de uma hora. Isso deixou-nos com milhares de espectadores, corredores, voluntários e socorristas que tinham presenciado esse evento terrível e precisavam de apoio. Equipes federais de apoio psicológico em situação de crise foram convocadas para reforçar nossas equipes locais e estaduais. Além disso, utilizamos o site da Cruz Vermelha “Safe and Well”, safeandwell.communityos.org, para ajudar as pessoas em todo o mundo a saber se seus seres queridos estavam salvos.

Consequências : Praticamente cada agência fez sua análise exaustiva e minha agência olhou para o sistema todo. Foram identificadas melhores práticas e lacunas que requeriam aprimoramentos. Passamos oito a nove meses planejando para a maratona de 2014 para suprir todas as lacunas. Sob vários aspectos, a organização e a estrutura de comando para a maratona de 2014 – assim como os recursos mobilizados e as ameaças contra as quais os mobilizamos – diferiam muito de 2013. No dia do atentado, não havia centro de operações multi agências; foi organizado depois do atentado. Em 2014, isso mudou. Em 2013, o comando unificado não tinha espaço predeterminado para responder em caso de emergência; em 2014, tínhamos um local perto da linha de chegada que tinha telefones prontos para nós em caso de necessidade.

Aprendemos algumas lições duras em 2013. Você não pode proteger contra todas as ameaças, mas construímos sistemas para proteger contra ameaças que apresentam os maiores riscos. E logo construímos sistemas melhores para responder a esses eventos. – J.R.


ResilienciaCaso03 PR

Em outubro 2012, o Furacão Sandy atingiu Nova Iorque. Uma maré de tempestade de 14 pés de altura inundou muitos túneis e estações do metrô com milhões de galões de água de mar corrosiva. Os sistemas elétricos essenciais foram destruídos, os túneis submarinos ficaram gravemente danificados e quilômetros de trilhos tiveram de ser substituídos. A Metropolitan Transit Authority (MTA) disse que custará aproximadamente cinco bilhões de dólares devolver o metrô a seu estado pré-Sandy.

Mas os funcionários dos transportes de Nova Iorque decidiram que não seria muito útil repor o sistema, com todas as vulnerabilidades que ficaram patentes, nas suas condições anteriores. Nos seis meses após a tempestade, a MTA criou a Sandy Recovery and Resiliency Division e atribuiu-lhe a tarefa de supervisar o enorme esforço para fortalecer o sistema de transportes da cidade como parte da recuperação em curso.

“É mais do que simplesmente reconstruir – devemos empenhar-nos em construir um sistema mais forte e mais resiliente que possa aguentar futuras tempestades” disse o Governador de Nova Iorque, Andrew Cuomo, nos meses após Sandy. Mais tarde ele chamou esse esforço de “reestruturação mais radical do sistema de metrô desde sua criação”.

Até janeiro, a Autoridade Federal de Transportes tinha atribuído 2,9 bilhões de dólares à MTA para reparos e aproximadamente mais um bilhão para esforços relacionados à resiliência. Muitos desses esforços coincidem, disse o porta-voz da MTA, Kevin Ortiz.

“É uma abordagem dupla – tornamos o sistema mais resiliente e ao mesmo tempo realizamos reparos,” disse Ortiz. “É um processo que levará décadas.” Por exemplo, enquanto reparamos a estação de metrô South Ferry, que ficou destruída na Baixa de Manhattan, a autoridade está também tomando medidas para aumentar a capacidade de bombeamento de água do sistema, proteger contra as águas os disjuntores e as salas de sinalização e instalar portas herméticas e tetos com condutos, disse Ortiz. No túnel subterrâneo Montague, que liga Brooklyn à baixa de Manhattan debaixo do East River, gastaram-se 250 milhões para reparar os danos causados pelo influxo de 27 milhões de galões de água de mar. Isso incluía 30.000 pés de concreto, 75.000 pés de cabos de alimentação elétrica e 200.000 pés de cabos de comunicações para uma melhor proteção do túnel e sua infraestrutura contra futuras tempestades.

Ao mesmo tempo em que reparava os trilhos gravemente danificados da linha A, que leva à seção Far Rockaway do Brooklyn, a MTA levantou também um muro contra marés de sete pés de altura e três milhas de cumprimento construído em aço grosso, para proteger os trilhos contra futuras marés de tempestade, um projeto de fortificação que custou 38 milhões de dólares.

A meta de resiliência definida pelo governador incide principalmente na “proteção contra as enchentes de componentes essenciais do metrô,” que poderia incluir a construção de muros adicionais para proteger os pátios externos do metro, instalar portas do tipo submarino nas entradas das estações do metrô, projetar tampas herméticas para as grades de ventilação, elevar barreiras para proteger as instalações de ventilação situadas acima do solo e explorar tecnologias para melhor proteger e fortalecer o sistema de metrô da cidade.

Para sublinhar a dificuldade de alcançar esse nível de proteção, um levantamento recente registrou 540 aberturas vulneráveis, desde caixas de escadas até comportas e ventilações em seis estações situadas num nível baixo na baixa de Manhattan – todas precisando ser fechadas para prevenir as inundações em caso de tempestade forte.

“O desafio é ainda maior porque não há soluções únicas para a infraestrutura”, disse Ortiz. “Todas as tampas de inspeção, as ventilações e as portas têm diferentes formas e tamanhos e todas precisam ser protegidas.”

Para ajudar, a Divisão de Recuperação e Resiliência da MTA adjudicou 16 ordens de tarefas a seis empresas de engenharia para estudar os esforços de resiliência contra as enchentes no mundo e investigar como aplicar essas e outras ideias aos desafios que o sistema de metrô da Cidade de Nova Iorque enfrenta. Chegaram diferentes tipos de propostas, como equipar as estações baixas com painéis removíveis contra as enchentes, a instalação nos passeios de grades mecânicas que poderiam ser fechadas numa tempestade e até enormes balões infláveis que poderiam ser colocados nos túneis do metrô para prevenir a entrada de água durante uma tempestade.

“Não queremos por limites,” disse Ortiz. “Todos os dias aparecem novas soluções e tecnologias” – J.R.


ResilienciaCaso04 PR

São Paulo, Brasil, está passando pela pior estiagem em quase um século. A água está deixando de sair das torneiras, foram impostos cortes esporádicos e os funcionários dizem que o racionamento continuará num futuro previsível.

Embora a Goodyear Tire & Rubber Company ainda não tenha sido atingida, a situação poderá apresentar um desafio para a companhia, que tem cinco instalações na área de São Paulo, incluindo uma instalação fabril, disse Michael Janko, diretor de continuidade global dos negócios da Goodyear e membro de muito tempo do comitê técnico da NFPA 1600. Se houver uma interrupção, a Goodyear estará preparada. Por mais de uma década, a Goodyear aplicou um plano de continuidade dos negócios utilizando uma combinação da NFPA 1600®, Gerenciamento de Desastres/Emergência e Programas de Continuidade dos Negócios e as 10 Práticas Profissionais do Disaster Recovery International Institute.

“Nosso processo inclui a identificação dos riscos e dos processos que são essenciais para que nossa organização continue a funcionar e então determinar os elementos necessários para responder e recuperar-se dum acidente,” disse Janko. “Isso é a continuidade dos negócios e grande parte da resiliência é sermos capazes de executar esse plano.”

Para planejar para tais riscos – e gerir a situação no caso de acontecerem – a Goodyear formou um Business Continuity Governance Committee, que estabelece políticas e procedimentos. Além disso, cada região da companhia – América do Norte, América Latina, Ásia, Europa/Médio Oriente e África; Ásia-Pacifico e a sede da companhia em Akron, Ohio – tem um líder de continuidade dos negócios com quem Janko se reúne mensalmente e que executa as políticas do comitê.

A água é essencial para os processos de fabricação como a produção de pneumáticos. Cinco meses atrás, quando começou o problema de água no Brasil, a Goodyear alertou sua equipe de continuidade dos negócios e os gerentes da região de América Latina para que analisassem a eficiência do uso de água em suas plantas. Pediu-se também a cada uma das cinco instalações de São Paulo que identificassem planos para mitigar o impacto da falta de água sobre os empregados da Goodyear, suas instalações e operações de negócios.

“Enquanto fazemos isso, nossos fornecedores dizem que a falta de água é tão grave que podem ter de racionar os produtos que nos fornecem e a todos os demais clientes,” disse Janko. “Por isso preparamos de forma proativa uma apresentação para os fornecedores que compartilha alguns passos dados pela Goodyear para ajudar a mitigar a falta de água, que eles também poderiam seguir.” A Goodyear tem uma estratégia para conservar e reciclar a água e quase todas as instalações utilizam sistemas em circuito fechado para a água utilizada no arrefecimento dos materiais e do equipamento.

A Goodyear assume uma abordagem de todos os riscos do planejamento do gerenciamento de emergências em harmonia com a NFPA 1600. Devido à natureza e escopo de suas operações – 50 estabelecimentos em 22 países, empregando aproximadamente 69.000 pessoas – a companhia deve lidar com todo tipo de situações incluindo furacões, questões relacionadas à cadeia de fornecimento, disputas em negociações coletivas e interrupções da tecnologia de informação,

A Goodyear começou a desenvolver seu plano de continuidade dos negócios seriamente depois do 9/11. Desde então, a companhia lidou com centenas de incidentes em todo o mundo – 40 % dos quais, como a estiagem no Brasil, duraram mais de uma semana. Após cada incidente importante, Jank e suas equipes realizaram um processo de análise das lacunas para aprimorar e compartilhar lições aprendidas com todas as regiões. Quando uma nova ameaça é identificada, como o vírus Ebola – os planos e procedimentos são modificados para lidar com as ameaças e são compartilhados com as equipes globais.

Considerando que 85% da infraestrutura essencial dos Estados Unidos pertencem ao setor privado, a maioria das comissões, agências e peritos concorda na importância de instar as empresas a desenvolverem planos de resiliência e continuidade dos negócios com a ajuda de ferramentas como a NFPA 1600. Contudo, a importância desses planos não é sempre apresentada corretamente às empresas, disse Don Bliss, vice-presidente da NFPA para operações de campo. “Se você fosse uma empresa, responderia melhor se lhe disserem que deve fazer algo, ou se lhe mostrarem como isso vai ajudar seu negócio?” disse Bliss.

Janko incitou outras empresas a adotar estratégias próprias de continuidade. “Aqueles que questionam a utilização da NFPA 1600 deveriam entender que acrescenta valor ao negócio”, disse Janko. “As pessoas lutam para encontrar um processo único que funcionará para todos, mas isso não existe. Você tem de encontrar aquilo que funciona em sua organização. Utilize as ferramentas disponíveis, como a NFPA 1600, utilize as capacidades de liderança que possui, e as coisas vão começar.” – J.R.

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