Resiliencia
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Manejo de Emergencias & Materiales Peligrosos

Resiliencia

Por Jesse Roman

Una mirada exhaustiva de uno de los conceptos más convincentes en seguridad y preparación para una emergencia y el papel que pueden jugar códigos y normas para lograr la resiliencia.

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Estudios de Casos de Resiliencia

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Como ejemplo de resiliencia, el talígrado se lleva la delantera sin duda; Este milimétrico invertebrado acuático de ocho patas puede sobrevivir congelado a menos 328 grados Fahrenheit y a más de 300 grados Fahrenheit de calor. Puede sobrevivir en agua con niveles muy limitados de oxígeno, estirando su cuerpo de tal manera que le permite maximizar su absorción. Puede reparar su propio ADN y sobrevivir a niveles de radiación 1000 veces mayores de lo que podrían soportar otros animales. Puede reducir su actividad metabólica, enrollarse como una pelota y sobrevivir en una vida suspendida por una década o más. Los tardígrados deshidratados y expuestos durante 10 días a una radiación solar mortal y a un severo vacío en el espacio exterior han vuelto a vivir dentro de los 30 minutos de haber sido devueltos al agua. La resiliencia de los tardígrados—su capacidad para responder, soportar, adaptarse y recuperarse rápidamente—les permite sobrevivir a eventos que matarían a cualquier otra criatura. No existe animal en la tierra más resiliente, salvo tal vez los humanos.

Así como en el reino animal, la resiliencia humana es por lo general una cuestión de vida o muerte. A lo largo de la historia, las sociedades con falta de resiliencia han sufrido terribles finales; la gente murió mientras las ciudades y civilizaciones se derrumbaban y desaparecían. Según Stephen Flynn, director fundador del Centro para Estudios sobre Resiliencia en Northeast University, la modernidad no ha hecho nada por cambiar este hecho de la vida.

“Serán las comunidades, empresas y países más resilientes los que prosperarán en el siglo XXI—aquellos que no lo son, que resulten frágiles y débiles, terminarán aislados y fracasarán en el ambiente global actual”, dijo Flynn. “No existe lugar en el planeta libre de riesgo. La gente vive, invierte y gravita hacia lugares que son más resilientes y huye de aquellos que no lo son. Es crucial como país comprender bien esto”.

Visto a través de una lente que contempla riesgos y seguridad, la resiliencia puede definirse como la capacidad para soportar una alteración, minimizar el impacto, recuperarse rápidamente y adaptarse para emerger más fuerte y mejor preparado que antes. Se alcanza tanto a pequeña escala, como en un negocio local u hospital, y a gran escala, como al incorporar resiliencia en un sistema de tránsito urbano, una red de energía regional, una ciudad o incluso una nación. La resiliencia puede significar construir mejores diques en Nueva Orleans, instalar sistemas de energía redundante en hospitales o aeropuertos, o incluso construir lazos comunitarios más fuertes en vecindarios. Desde 2010, el gobierno federal se ha concentrado en la resiliencia como un concepto clave para dar respuesta a la seguridad de la nación y los efectos del cambio climático.

Varios informes han identificado la importancia de códigos y normas para reforzar los esfuerzos por lograr la resiliencia. “Organizaciones tales como NFPA juegan un papel crítico en la elaboración de resiliencia en comunidades y sistemas", dijo Flynn. “Si bien los investigadores pueden identificar “el qué” y “el cómo” para hacer que nuestras sociedades sean más resilientes, es improbable que las innovaciones prácticas que se basan en los últimos conocimientos, herramientas y tecnologías vean una adopción temprana y amplia a menos que se arraiguen rápidamente en códigos y normas”. 

Durante el último año, NFPA ha considerado el papel que podría tener en ayudar a fomentar la resiliencia para afrontar desastres humanos y naturales. Los conceptos básicos de resiliencia no son algo nuevo para NFPA, pero si requieren un leve cambio del pensamiento, dijo Bon Bliss, vicepresidente de operaciones en campo de NFPA.

“Durante años, NFPA ha estado trabajando en el manejo y protección del riesgo sin darse cuenta de que en realidad estaba redactando normas de resiliencia", dijo Bliss. “Sentimos que podemos hacer un aporte más importante aún al tema de la resiliencia, expandiendo tan solo un poco el alcance de nuestros códigos, y además agregando a dichos códigos el lenguaje y los conceptos específicos de resiliencia.”

Cuestiones complejas
El mismo proceso de planificación está ocurriendo en innumerables esfuerzos realizados en toda la nación. Ninguna entidad ha fomentado tan fuertemente el concepto de resiliencia como la administración de Obama, que ha considerado una prioridad nacional el hecho de crear mayor resiliencia en la comunidad y en la infraestructura crítica. Desde que el gobierno estadounidense hizo su primera mención a la resiliencia en la edición 2010 del documento “Estrategia de Seguridad Nacional de los Estados Unidos de América”, el concepto ha sido tema de directivas presidenciales, informes de alto nivel, comisiones, comités y miles de millones de dólares en financiamientos de subsidios. Es un cambio significativo.

“En el pasado, solía merecer especial mención el tema de la prevención, y no se prestaba demasiada atención respecto a la mejor manera de cómo recuperarnos y adaptarnos a un desastre”, dijo Flynn, que trabajó durante una década como asociado principal para los Estudios de Seguridad Nacional en el Consejo de Relaciones Exteriores y fue asesor líder de políticas de seguridad nacional para el Equipo de Transición Presidencial del presidente Obama en 2008. “El Huracán Sandy impulsó un importante cambio en esa dirección. El pensamiento fue, si no se puede prevenir el huracán, tornado, terremoto o ataque terrorista, se debe pensar sobre qué se puede hacer para mitigar su impacto. ¿Cómo podemos recuperarnos, responder y adaptarnos?

La realidad es que la resiliencia puede ser difícil de aplicar en el mundo real. Hoy en día, todos los sectores económicos están entrecruzados y dependen unos de otros, y los sistemas críticos se expanden más allá de fronteras y jurisdicciones políticas. Según la Oficina de Contabilidad del Gobierno de los Estados Unidos, alrededor del 85 por ciento de la infraestructura crítica de la nación es propiedad del sector privado, Además, existe mucha diversidad regional y demasiados factores dispares de riesgo como para que funcione un plan de resiliencia nacional genérico, dijo Flynn.

“El énfasis debe aplicarse de lo más básico a lo más complejo y construir esta capacidad con este enfoque”, dijo. “Y cuando de esto se trata se habla de construir una capacidad desde lo básico a lo más complejo, una importante responsabilidad recae en los propietarios y operadores del sector privado que deben mantener la continuidad frente al riesgo”.

Las severas faltas de combustible que ocurrieron en la Ciudad de Nueva York después del Huracán Sandy ilustran la complejidad involucrada para crear una infraestructura crítica más resiliente. La gran mayoría de los 42 millones de galones de combustible refinado que utiliza por día la Ciudad de Nueva York llega por barco o por el sistema de tuberías desde el Puerto de Nueva York por el lado de Nueva Jersey, donde se procede a su refinación. Las refinerías en Nueva Jersey fueron azotadas por la tormenta y dejaron de funcionar, dijo Flynn. Las estaciones de compresión de las tuberías, necesarias para transportar el combustible a través de la tubería, dependen de la electricidad, y cuando se produjo el corte de energía eléctrica el sistema de tuberías completo colapsó. “Nadie en Washington D.C. o Nueva York comprendió qué había ocurrido o qué se necesitaba para lidiar con el problema”, dijo Flynn. “Esto se debe a que es un sistema privado, que básicamente opera ‘bajo el radar’. Este ejemplo muestra que incluso ciudades muy bien manejadas como Nueva York pueden ser autosuficientes únicamente hasta cierto nivel. Todos, en todos lados dependen de sistemas que están fuera de su control.”

Uno de los esfuerzos principales, y ya en curso, para trabajar desde lo más básico a lo más complejo, es el proyecto de Resiliencia ante Desastres de la Comunidad, llevado a cabo por el Instituto Nacional de Normas y Tecnología (National Institute of Standards and Technology, o NIST). El objetivo del proyecto, creado como parte del Plan de Acción Climática del Presidente, es comprometer a las comunidades para crear su propio plan abarcativo de resiliencia.

“Estamos desarrollando una metodología para que las comunidades incluyan resiliencia como parte de su proceso de planificación de desarrollo a largo plazo", dijo Nancy McNabb, gerente de códigos y normas para el Grupo de Resiliencia de la Comunidad (Community Resilience Group) del NIST. La planificación de resiliencia consideraría factores económicos y sociales, así como el ambiente construido, agua, energía, comunicaciones y transporte. Se alentaría un trabajo conjunto sobre el plan entre gobiernos y reguladores locales, junto con organizaciones privadas que incluyan organizaciones sin fines de lucro, organizaciones de asistencia, negocios, empresas de servicios públicos e iglesias.

“La planificación de resiliencia es diferente a la planificación del tradicional manejo de emergencias ya que tiene en cuenta el efecto dominó que puede producirse durante un desastre”, dijo McNabb. “En la resiliencia también nos concentramos mucho más en planes de la comunidad a corto, mediano y largo plazo en cuanto a la recuperación del desastre—desarrollando soluciones a largo plazo, de modo que durante un período de tiempo se está reforzando la construcción al actualizar, o construir nuevos edificios e infraestructuras con normas actualizadas. No es simplemente planificar el impacto inicial de la emergencia”.

La iniciativa comenzó el año pasado cuando NIST llevó a cabo una serie de talleres en todo el país para las partes interesadas del sector público y privado, entre ellas NFPA. El resultado final será lo que NIST denomina un “marco de resiliencia ante un desastre” diseñado para ayudar a las comunidades a desarrollar planes de resiliencia y fijar objetivos centrados en la función de recuperación en el ambiente construido para apoyar las necesidades sociales. Cuando se complete el marco esta primavera, NIST convocará a un panel de expertos en resiliencia para crear “pautas de resiliencia modelo”—básicamente una guía que ayudará a las comunidades a crear un plan abarcativo de resiliencia.

Para reforzar el esfuerzo, NIST está creando un Centro de Resiliencia de la Comunidad de Excelencia en la universidad del estado de Colorado. En este nuevo centro, investigadores del NIST, la academia y el sector privado desarrollarán herramientas informáticas para ayudar a gobiernos locales a decidir cómo cada uno de ellos puede mejor invertir sus recursos con el fin de minimizar el impacto del clima extremo y otros riesgos y recuperarse rápidamente durante las secuelas. “Ese tipo de herramientas no existen actualmente para la resiliencia en cuanto a la observación del ambiente construido”, dijo McNabb. “Con modelos nivelados por sistemas en la escala comunitaria, podemos aprender cómo utilizar mejor los recursos, y en qué casos las comunidades pueden aprovechar mejor su dinero”.

El ángulo de NFPA
Según Bliss, una serie de códigos y normas de NFPA, especialmente aquellos que tratan procesos peligrosos de seguridad humana, posiblemente podrían reforzarse para incluir más lenguaje y principios de resiliencia. Posibles áreas a trabajar incluirían NFPA 5000®, Código de Seguridad y Construcción de Edificios; NFPA 99, Código de Instalaciones para el Cuidado de la Salud; NFPA 101®, Código de Seguridad Humana; y códigos industriales tales como NFPA 58, Código del Gas Licuado de Petróleo. Dicha expansión se adaptaría al objetivo estratégico de NFPA de promover la utilización de normas de NFPA como herramientas para el manejo del riesgo, dijo Bliss.

Como primer paso, la Fundación de Investigación de Protección contra Incendios (Fire Protection Research Foundation, o FPRF) publicó un informe en diciembre titulado “Resiliencia ante Desastres y Códigos y Normas de NFPA”, que “básicamente creó un inventario para saber con qué contamos, qué podríamos tener y hacia dónde dirigirnos”, dijo Derek Deskins, gerente de proyectos de investigación que trabajó en el proyecto. Deskins dijo que en el informe quedó claro que existen muchas oportunidades para un potencial crecimiento en áreas de resiliencia, y que NFPA ya cuenta con muchos códigos y normas que mencionan los principios de resiliencia, sin explícitamente utilizarlos.

Por ejemplo, la edición 2008 del Código Eléctrico Nacional, agregó el Artículo 708, que requiere una evaluación del riesgo que debe llevarse a cabo sobre sistemas de energía de operaciones críticas. NFPA 110, Sistemas de emergencia y energía de reserva, y NFPA 1600®, Manejo de desastres/emergencias y programas para la continuidad de los negocios, son esencialmente documentos de resiliencia, según el informe de FPRF.

Para la próxima fase del proyecto de FPRF, la fundación desarrollará un documento de pautas para los comités técnicos de NFPA sobre cómo incluir más lenguaje y requisitos de resiliencia en códigos y normas. La fundación también creará estudios de caso utilizando códigos existentes para demostrar cómo podrían adaptarse conceptos de resiliencia tales como redundancia, solidez, y recuperación rápida.

Educar y crear consciencia entre las partes interesadas, entre ellas socorristas, gerentes de instalaciones, líderes comerciales, y otras, también será una gran parte del esfuerzo de resiliencia en curso, dijo Bliss, y se están emprendiendo esfuerzos en NFPA para hacer simplemente eso. Posibles proyectos incluyen la creación de materiales para gerentes de instalaciones y otros especialistas en riesgos sobre cómo utilizar códigos y normas de NFPA como herramientas para el manejo del riesgo. Existe también una propuesta para crear un nuevo manual para NFPA 1600 para asistir mejor a negocios, comunidades y organizaciones para crear un plan para el manejo de emergencias y desastres. Otros equipos y divisiones dentro de NFPA están buscando las maneras de incorporar resiliencia en más partes del trabajo de la asociación. 

“En lo que respecta al desarrollo de normas, investigación, y educación pública, aún necesitamos forjar áreas en las que se deberían expandir nuestros esfuerzos de resiliencia así como también hacia donde nos dirigimos”, dijo Bliss. “No obstante, con nuestros recursos existentes, NFPA tiene un papel importante en la formación de cómo se enfocará la resiliencia para los diversos interesados. Este es un concepto importante que está en fase de evolución, y NFPA jugará un rol muy importante como propulsora para el cambio”.

Jesse Roman es redactor del NFPA Journal. Se lo puede contactar en .


“Vivir al límite” tiene un par de significados para los residentes de Prescott, Arizona, una pintoresca ciudad de aproximadamente 40,000 habitantes, 100 millas al norte de Phoenix. Para ellos significa vivir al borde y límite de los imponentes e irregulares suelos vírgenes, y también significa vivir siempre lindando el peligro que representan los incendios forestales.

Durante la última década, una combinación de condiciones climáticas de sequía, millones de acres de bosques, y la presencia aparentemente infinita de chaparrales y malezas han provocado miles de incendios forestales en Prescott Basin, área inmediatamente al sur y oeste de Prescott que incluye una combinación de tierras desarrolladas y sin desarrollar denominadas “interfaz urbano forestal”. La mayoría de los incendios fueron pequeños y se apagaron con rapidez; en dos casos hubo que evacuar y se incendiaron algunas casas. Pero nadie aquí toma al incendio por sentado, especialmente después del cercano incendio del 2013 en Yarnell Hill, tan solo a 40 millas al sudoeste de Prescott y que dio muerte a 19 bomberos de Granite Mountain Hotshot y destruyó más de 100 estructuras.

Desde el incendio de 1990 en Dude Fire, en el que murieron seis bomberos y se incendiaron 63 estructuras, Prescott y sus suburbios han evitado importantes desastres de incendio. Pero los residentes dicen que no ha sido la suerte lo que a ha mantenido el fuego a distancia. Poco después del incendio Dude Fire, voluntarios residentes, bomberos, junto con el gobierno local, crearon la Comisión Interfaz Urbano Forestal del Área de Prescott (Prescott Area Urban Wildland Interface Commission, o PAUWIC). Desde entonces, PAUWIC se ha unido al programa Comunidades Firewise (Firewise Communities®) patrocinado por NFPA y ha desarrollado una sólida sociedad pública/privada que abarca 31 vecindarios del área. Es un esfuerzo de base que tiene como finalidad educar a miles de propietarios sobre el espacio defendible y otros principios Firewise, mientras que al mismo tiempo invierte millones de dólares en trabajos para la mitigación de combustible en áreas forestales.

Los resultados han sido sorprendentes. Desde el 2000, Prescott Basin ha vivido más de 2000 inicios de incendios—en cuyo caso se informa el comienzo de un incendio y se despliegan los recursos—y solo dos de ellos se han transformado en incendios forestales de gran magnitud, dijo Denny Foulk, coordinador de manejo de emergencias para el Condado de Yavapai, donde está ubicado Prescott. En estos dos incendios, Indian Fire de 2002 y Doce Fire de 2013, se quemaron un total de ocho estructuras pero no se registraron muertes.

Cada una de las 31 comunidades Firewise en el área de Prescott cuenta con su propia comisión local que organiza un sinfín de eventos de mitigación en cada vecindario. El grupo más extenso de PAUWIC se reúne mensualmente e incluye a representantes del Servicio Forestal de Estados Unidos; funcionarios estatales, del condado y citadinos; miembros de cuerpos de bomberos locales; y voluntarios ciudadanos de Firewise.

“La mayor parte del debate se centra en la formación de ideas y en lo que estamos haciendo en las comunidades para no tener que reinventar la rueda”, dijo Jerry Borgelt, miembro de la comisión ejecutiva de PAUWIC y residente del vecindario Highland Pines.

Highland Pines dedica cuatro días al año, denominados días de astillado”, en los que la gente trae el matorral de su propiedad para ser picado; material este suficiente para llenar un contenedor de 40 yardas. “Es un gran festejo—nos reunimos y trabajamos juntos y conversamos largamente entre vecinos acerca de estos temas”, dijo Borgelt.

Groom Creek, el primer vecindario Firewise en Prescott, ha estado llevando a cabo este tipo de eventos a lo largo de 12 años, y por lo general recolecta aproximadamente 300 toneladas de desechos, dijo el jefe de bomberos local Todd Bentley. En Groom Creek, el 90 por ciento de la comunidad ha participado en un programa para limpiar 30 pies de espacio defendible cercano a las viviendas. Anualmente la comunidad también lleva a cabo desayunos con panqueques para conversar sobre esfuerzos de mitigación y servicios disponibles. Cada año, el comité Firewise del vecindario, evalúa cada propiedad, luego envía postales personales con información sobre los pasos que pueden seguir los propietarios de los hogares para que sus hogares y propiedades sean más resilientes a incendios forestales.

Todas las 30 comunidades Firewise adicionales de Prescott llevan a cabo eventos similares, y están apoyadas por los estimados 6 millones de dólares en subsidio estatal y federal que PAUWIC ha asegurado, desde su formación, para esfuerzos de mitigación. Gran parte del trabajo de planificación y del trabajo en sitio ocurre en las comunidades, mientras que la dirección general y financiación que las enlaza proviene de PAUWIC.

Pero incluso los mayores esfuerzos no pueden detener todos los incendios. Shirley Howell, tesorera de PAUWIC, dijo que, si un incendio forestal de gran alcance azotara a Prescott, Firewise y PAUWIC también han preparado a la comunidad para recuperarse prontamente. “Ante una tragedia, nos uniríamos y ayudaríamos a nuestros vecinos de cualquier manera que pudiéramos, porque contamos con una conexión muy fuertemente arraigada para trabajar todos unidos", dijo Howell. “Esa es parte de nuestra resiliencia”. —J.R.


Como director de la Agencia para el Manejo de Emergencias de Massachusetts, Kurt Schwartz supervisa la respuesta estatal a todo tipo de desastres y emergencias. Estaba en la línea de llegada de la Maratón de Boston de 2013 cuando explotaron dos bombas. Rodeado por el terror, caos y matanza, Schwartz ayudó a liderar una respuesta exitosa para la seguridad pública en uno de los ataques terroristas internos del más alto perfil en la historia estadounidense. Schwartz también ejerce como subsecretario para el manejo de emergencias y seguridad nacional en la Oficina Ejecutiva de Protección y Seguridad Pública del estado, y es asesor de seguridad nacional del estado y miembro del consejo de Asesores de Seguridad Nacional de Gobernadores. Conversó con NFPA Journal sobre los bombardeos, la respuesta, y las lecciones aprendidas.

Sobre resiliencia: La seguridad pública contribuyó a la resiliencia en los primeros momentos—la respuesta mitigó el grado de lesiones y traumas. Cuando comenzaron los bombardeos, tres personas murieron de forma instantánea y 260 sufrieron heridas, muchas de ellas graves. ¿Cómo puede ser que los 260 hayan sobrevivido? Hay que responder bien y además ser afortunado, y fuimos ambas cosas. Si no hubiéramos contado con una serie de centros de trauma de primer nivel cercanos, el resultado habría sido peor. Si no hubieran existido tantos recursos montados para el evento y desplegados en segundos, o si no hubiéramos estado capacitados para este escenario, o si los sistemas de radio no hubieran funcionado y no hubiéramos podido coordinar una respuesta, nos habríamos enfrentado con un resultado muy diferente. Contábamos con la infraestructura y capacitación y funcionaron.

Sobre la planificación anticipada: Llevamos a cabo ejercicios en vistas a la maratón de 2013 que ayudaron específicamente a los socorristas a lidiar con un incidente de bombardeo de víctimas en masa. En 2012, nuestro escenario de ejercicios fue un ataque terrorista al estilo Mumbai en la ciudad de Boston, que incluyó un dispositivo explosivo improvisado en la Calle Boylston. Estas capacitaciones tienen como fin ejercitar las aptitudes de respuesta ante emergencias de múltiples organismos, entre ellos, policía, bomberos, servicios de emergencias médicas, hospitales, y personas a cargo de manejar emergencias. También desarrollamos ejercicios de mesa centrados en las respuestas a incidentes terroristas en la ciudad.

La respuesta: Cientos de socorristas, entre ellos el personal médico, ya estaba en escena cuando explotaron las bombas. El jefe de servicios de emergencias médicas de Boston decidió en dos minutos poner en acción un enfoque médico de combate contra el trauma, que consistió en estabilizar las hemorragias y comenzar a transportar rápidamente a los heridos a los centros de trauma. El transporte se llevó a cabo de varias formas, y algunas de éstas violaban nuestras propias pautas y leyes estatales. Teníamos alrededor de 30 ambulancias estacionadas cuando explotaron las bombas, y todas se desplegaron en cuestión de minutos. Un llamado de ayuda mutua hizo llegar a otras 60 ambulancias en los siguientes 15 minutos. Los pacientes fueron transportados en autos de policía; se utilizó también al menos un coche para el transporte de prisioneros y un pequeño ómnibus. Se reclutaron muchos vehículos privados. Se tomó esta decisión para trasladar a esta gente lo más rápido posible, y funcionó porque los recursos estaban allí.

Coordinación de hospitales: En Boston, contamos con siete centros de trauma de nivel uno a unas pocas millas del lugar del bombardeo. A diferencia de San Francisco, que cuenta con un solo centro de trauma de nivel uno. También contamos con el Centro de Inteligencia Médica de Boston, el único en su tipo en el país, que se comunica con cada uno de los centros de trauma de nivel uno de la ciudad de modo que se puede estar al tanto de la capacidad presente de cada uno de los hospitales, como por ejemplo la cantidad de quirófanos disponibles. Cuando explotaron las bombas, fue el centro de inteligencia que notificó a los hospitales sobre el incidente de víctimas en masa y coordinó su respuesta.

Asistencia individual: Los 260 pacientes fueron ubicados en hospitales dentro del plazo de una hora. Quedaron miles de espectadores, corredores, voluntarios y socorristas que habían presenciado este evento terrorífico, y que necesitaban ayuda. Se trajeron equipos federales de asesoramiento de crisis para aumentar nuestros equipos locales y estatales. Asimismo, utilizamos el sitio Web de la Cruz Roja “Sanos y salvos” (Safe and Well), safeandwell.communityos.org, para ayudar a las personas de todo el mundo a averiguar si sus seres queridos estaban a salvo.

Secuelas: Prácticamente cada organismo hizo una propia revisión completa y mi organismo analizó el sistema en su totalidad. Se identificaron las mejores prácticas, así como las brechas que requirieron mejoras. Pasamos entre ocho y nueve meses planificando la maratón de 2014 para abordar y cerrar todas esas brechas. En varios aspectos, la organización y estructura de comando de la maratón 2014—junto con recursos desplegados y amenazas para los que los utilizamos—fueron muy diferentes a los de 2013. El día del bombardeo, no existía un centro de operaciones de emergencia de múltiples organismos; éste se estableció después de que explotaran las bombas. En 2014, eso cambió. En 2013, el comando unificado no contaba con espacio predeterminado para responder en caso de emergencia; en 2014 contamos con una ubicación cercana a la línea de llegada y con teléfonos listos para ser utilizados si lo necesitábamos.

Aprendimos algunas duras lecciones en 2013. No podemos estar protegidos contra todo tipo de amenazas, pero construimos sistemas para protegernos contra amenazas que plantean los más altos riesgos. Entonces construimos mejores sistemas para responder ante dichos eventos. —J.R.


En octubre 2012, el Huracán Sandy azotó la ciudad de Nueva York. La tormenta, con olas de 14 pies, inundó muchos túneles y estaciones de subterráneo con millones de galones de agua de mar corrosiva. Se destruyeron sistemas eléctricos críticos, se dañaron severamente los túneles submarinos, y se debieron reemplazar miles de vías. La Autoridad Metropolitana de Tránsito (Metropolitan Transit Authority, o MTA) ha dicho que costará aproximadamente 5 mil millones de dólares regresar el subterráneo a su estado - anterior al Huracán Sandy.

Pero los funcionarios de transporte en Nueva York decidieron que no sería del todo bueno simplemente regresar el sistema a su estado anterior, con todas sus vulnerabilidades, ahora evidentes. Dentro de los seis meses posteriores a la tormenta, MTA creó la División de Resiliencia y Recuperación de Sandy y le otorgó la tarea de supervisar el enorme esfuerzo de fortalecer el sistema de tránsito de la ciudad como parte de la recuperación en curso.

"Es más que meramente reconstruir—necesitamos dedicarnos a construir un sistema más fuerte y resiliente que pueda soportar futuras tormentas", dijo Andrew Cuomo, Gobernador de Nueva York, en los meses posteriores a Sandy. Desde entonces ha llamado a este esfuerzo “el rediseño más importante del sistema de subterráneos desde su creación".

Desde enero, la Autoridad Federal de Transporte le ha asignado 2.9 mil millones de dólares a MTA para reparaciones, y aproximadamente otros mil millones específicamente para esfuerzos de resiliencia. Muchos de estos esfuerzos se superponen, dijo el vocero de MTA Kevin Ortiz.

“Este enfoque requiere un doble movimiento —estamos haciendo un sistema más resiliente y al mismo tiempo llevamos a cabo las reparaciones”, dijo Ortiz. “Es un proceso que llevará décadas de construcción”.

Por ejemplo, al mismo tiempo que se repara la destruida estación de subterráneo South Ferry en Bajo Manhattan, las autoridades también están tomando medidas para aumentar la capacidad de bombeo de agua del sistema, los interruptores de circuito impermeables y salas de señalización e instalar puertas herméticas al agua y cielorrasos para conductos, dijo Ortiz.

 En el metro de Montague que une Brooklyn con Bajo Manhattan por debajo de East River, se gastaron 250 millones de dólares para reparar el daño causado por el ingreso de 27 millones de galones de agua. Este gasto incluyó 30,000 pies de concreto nuevo, 75,000 pies de cables de energía, y 200,000 pies de cables de comunicaciones para proteger mejor el túnel y su infraestructura de futuras tormentas. Mientras reparaba las vías de la línea A severamente dañadas que llevan a la sección Far Rockaway de Brooklyn, MTA también construyó una escollera de siete pies de altura y tres millas de longitud hecha de acero grueso para proteger a las vías de futuras oleadas de tormenta, un proyecto de fortificación que costó 38 millones de dólares.

Una amplia parte del objetivo para la resiliencia, declarado por el gobernador, es “hacer elementos críticos del subterráneo a prueba de inundaciones" lo que podría significar construir muros adicionales para proteger los patios ferroviarios exteriores del subterráneo, instalar puertas submarinas en las entradas de las estaciones de subterráneo, diseñar cubiertas a prueba de agua para las compuertas de ventilación, construir barreras para proteger las plantas de ventilación sobre el nivel del terreno, y explorar nuevas tecnologías para proteger y fortalecer aún más el sistema de subterráneos de la ciudad.

Recalcando la dificultad asociada para alcanzar ese nivel de protección, una encuesta reciente descubrió 540 aberturas vulnerables—de escaleras a compuertas y ventilaciones, en seis estaciones bajas de subterráneo en Bajo Manhattan—todas ellas deberían cerrarse para evitar una inundación en el caso de una tormenta importante.

“Lo que resulta un mayor desafío aún es que no existe una única solución que sirva para toda la infraestructura aquí”, dijo Ortiz. “ Todas las cubiertas de las rejillas de inspección, ventilaciones y puertas tienen formas y tamaños diferentes, y todas deben ser tratadas”.

Para ayudar, la División de Resiliencia y Recuperación de MTA ha publicado 16 órdenes de trabajo para que seis empresas de diseño de ingeniería estudien los esfuerzos de resiliencia a prueba de inundaciones alrededor del mundo e investiguen cómo aplicar esas y otras ideas a los desafíos que enfrenta el sistema de subterráneos de la ciudad de Nueva York. Se han recibido diversas formas en las propuestas, como por ejemplo equipar las estaciones bajas del metro con paneles de muros de contención removibles, instalar rejillas mecánicas en veredas que puedan cerrarse durante una tormenta, e incluso cámaras inflables que puedan inflarse dentro de túneles del subterráneo para mantener el agua afuera durante una tormenta.

  “No queremos limitarnos”, dijo Ortiz. “Todos los días aparecen nuevas tecnologías y soluciones”. —J.R.


San Pablo, Brasil, está en medio de una de las peores sequías de los últimos cien años. Las canillas se están secando, se han impuesto cortes de agua esporádicos y los funcionarios allí dicen que el racionamiento continuará durante el futuro inmediato.

Si bien la empresa de gomas y neumáticos Goodyear no se ha visto afectada aún, la situación podría presentar un desafío para la empresa, que cuenta con cinco instalaciones en el área de San Pablo, entre ellas una planta de fabricación, dijo Michael Janko, director de continuidad mundial de los negocios de Goodyear y antiguo miembro del comité técnico de NFPA 1600. Si existe una interrupción, dijo Janko, Goodyear estará preparada.

Por más de una década, Goodyear ha utilizado el plan de continuidad de los negocios construido a partir de una combinación de NFPA 1600®, Manejo de desastres/emergencias y programas para la continuidad de los negocios y las 10 Prácticas Profesionales del Instituto Internacional de Recuperación de Desastres. “Nuestro proceso incluye la identificación de riesgos y procesos que son críticos para que nuestra organización siga funcionando, y luego para determinar lo que se necesita para responder y recuperarse durante un incidente", dijo Janko. “De esto se trata la continuidad de los negocios, y una gran parte de la resiliencia está pudiendo ejecutar ese plan”.

Para prepararse para dichos riesgos—y poder manejarlos si se materializaran—Goodyear formó un Comité de Dirección para la Continuidad de los Negocios que establece políticas y procedimientos. Además, cada región de la empresa—Norteamérica; Latinoamérica; Asia; Europa/ Medio Oriente y África; Asia Pacífico; y las sedes de la empresa en Akron, Ohio—cuenta con un líder en continuidad de los negocios con quien Janko se reúne mensualmente y que implementa las políticas del comité.

El agua es un elemento crítico para los procesos de fabricación como la producción de neumáticos. Hace cinco meses, cuando comenzó el problema del agua en Brasil, Goodyear alertó a su equipo para la continuidad de los negocios y a los gerentes en la región de Latinoamérica para que observaran la eficacia del agua en estas plantas. Se les solicitó también a cada una de las cinco instalaciones en San Pablo que identifiquen planes para mitigar el impacto por falta de agua en los empleados de Goodyear, sus instalaciones y operaciones comerciales.

“Mientras hacemos esto, nuestros proveedores nos están informando que la falta de agua es tan grave que es posible que tengan que racionalizarnos el producto a nosotros y a todos los demás", dijo Janko. “Entonces creamos proactivamente una presentación para que los proveedores que compartieron algunos pasos que está dando Goodyear para ayudar a mitigar la falta de agua, pudieran adoptarlo también”. Goodyear cuenta con una estrategia para conservar y reciclar agua, y casi todas las instalaciones utilizan sistemas de enfriamiento de circuito cerrado para el agua utilizada para materiales y equipos de enfriamiento.

En concordancia con NFPA 1600, Goodyear toma un enfoque de todo riesgo para la planificación del manejo de emergencias. Debido a la naturaleza y alcance de sus operaciones—50 instalaciones en 22 países, que emplean alrededor de 69,000 personas—la empresa debe lidiar con todo tipo de riesgos desde huracanes y cuestiones de la cadena de suministro hasta disputas por convenios colectivos de trabajo e interrupciones informáticas.

Goodyear comenzó a desarrollar su plan de continuidad de los negocios de forma seria poco tiempo después del atentado del 11 de septiembre. Desde entonces, la empresa ha abordado cientos de incidentes alrededor del mundo—40 por ciento de estos, como la sequía de Brasil, fueron incidentes que se extendieron por más de una semana. Después de cada incidente importante, Janko y sus equipos conducen un proceso de análisis de brechas para mejorar y compartir lecciones aprendidas con todas las regiones. Cuando se identifica una nueva amenaza—como el virus del Ébola—se modifican los planes y procedimientos para abordar la amenaza y se comparten con los equipos de todo el mundo.

Considerando que el 85 por ciento de la infraestructura crítica en Estados Unidos está en el sector privado, la mayoría de las comisiones, organismos y expertos acuerdan que es esencial instar a los negocios a desarrollar planes de resiliencia y continuidad con herramientas tales como NFPA 1600. No obstante, la importancia de contar con estos planes no se presenta siempre de la manera correcta para el negocio, dijo Don Bliss, vicepresidente de operaciones en campo de NFPA. “¿Si usted fuera una empresa, respondería mejor si le dijeran que debe hacer algo, o si le mostraran cómo esto ayudaría a su negocio?” Dijo Bliss.

Janko urgió a otros negocios a adoptar estrategias propias de continuidad. “Se les debe mostrar a aquellos que cuestionan la utilización de NFPA 1600 cómo esta norma le agrega valor a sus negocios", dijo Janko. “La gente lucha por encontrar procesos uniformes que funcionen para todos, pero esto no existe. Hay que encontrar lo que funciona en su propia organización. Utilice las herramientas disponibles, como NFPA 1600, utilice las aptitudes de liderazgo con las que cuenta, y todo comenzará a funcionar”. —J.R.

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